إعداد خطة إستراتيجية لتسويق الخدمات وتقييم تنفيذها The preparation of a strategy for marketing services and assess the implementation plan

إعداد خطة إستراتيجية تسويق الخدمات تقييم تنفيذ، صياغة البناء الرسالة الأهداف القوة الدافعة المسؤولية الإدارة التسويقية الرقابة المؤسسة البرنامج تحليل الفرص البيانات القوة الضعف الفرص التهديدات توظيف السلعة منافـس الأداء نظام المخطط الإختناق المحاسبية الإنحرافات الجداول إستقصاء الكفاءة المبيعات الإعلان القياس التوزيعية القنوات كالرواتب والأجور النقل الربحية البيع المستهلكين الأعمال الوظائف الموقع الحصة swot مصفوفة البيئة أرباح المنظمة المالية البشرية الموارد التشغيل المنتجات برامج البحوث التطوير النشاط تعظيم الهيكل الشركة الأفراد مسؤولية الرؤساء الوظيفية الأعمال التقارير

    إعداد خطة إستراتيجية لتسويق الخدمات وتقييم تنفيذها The preparation of a strategy for marketing services and assess the implementation plan

السلام عليكم و رحمة الله تعالى و بركاته اخواني اخواتي الكرام متتبعي مدونة لمتخصص

Www.ecomedfot.blogspot.com

و مدونة قناة المتخصص

http://netspeker.blogspot.com/

اهلا و سهلا بكم زوار و متتبعي مدونة المتخصص في هذا الشرح الجديد الذي يخص

 

    إعداد خطة إستراتيجية لتسويق الخدمات وتقييم تنفيذها

اخي الكريم لا تنسى ان تضع تعليقك اسفل الموضوع اذا اعجبك هذا الموضوع ....

هذا الشرح مقدم اليكم بشكل حصري على مدونة المتخصص ...........

سنبدأ بالشرح و ما عليك الا قليل من التركيز فقط ، فالامر ليس بالصعب بل يتطلب قليل من الفهم و التركيز.....

لهذا تابع معنا شرح كيف ندرج هذه القائمة الذكية خطوة بخطوة على مدونة المتخصص .......

سنبدأ بالشرح و ما عليك الا قليل من التركيز فقط ، فالامر ليس بالصعب بل يتطلب قليل من الفهم و التركيز.....

      إعداد خطة إستراتيجية لتسويق الخدمات وتقييم تنفيذها

                الإستراتيجية هي صياغة في الحاضر ولكنها تصمم من أجل المستقبل , والمستقبل هو حقل تنفيذها وتتميز بإنتقائية عمليتها من ناحية والتسلسل المنطقي لخطوات البناء من الناحية الأخرى , فوضع الإستراتيجية يسير بتتابع متصل ( تحديد الرسالة , الأهداف و القوة الدافعة الحالية ثم القوة الدافعة في المستقبل ولابد من إشتراك عدد من الأطراف في عملية وضع الإستراتيجية حتى وإن إختلفت درجة عمق دور كل طرف ,غير أن الصياغة النهائية و المسؤولية عن الإستراتيجية تقع على عاتق الإدارة العليا ) .

      اولا : خطوات إعداد إستراتيجية تسويقية والرقابة عليها:

                 نظرا لتعقد عملية إعداد الإستراتيجية التسويقية يجب التطرق إلى خطوات إعدادها وكيفية الرقابة عليها

      1- : خطوات إعداد الإستراتيجية التسويقية:

                 إن إعداد الإستراتيجية التسويقية يمر بالخطوات التالية التي تعد من مراحل تصميم الإستراتيجية :

 1 - موقف المؤسسة وفرصها التسويقية : ويقصد بها مراجعة البرنامج التسويقي الحالي للمؤسسة , أي ماذا  تقدمه ؟ كيف وماهو موضوعه ؟ ماهو مدى فعاليته ؟ من ثم تحديد كيف يمكن أن يكون البرنامج مستقبلا ؟

  ويتم ذلك من خلال تحليل الموقف , تحليل الفرص التسويقية للمؤسسة عن طريق جمع وتحليل البيانات عن السوق المستهدفة .

2- تصميم الأهداف التسويقية الإستراتيجية : بعد تحديد الخطوة الأولى يبدأ تصميم الأهداف طويلة الأجل ,  وتحديد هذه الأهداف يأتي من خلال المتغيرات البيئية وتحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات , وذلك حتى لا تكون الأهداف أكبر من طاقتها أو متواضعة أقل مما يمكنها تحقيقه .

3- تحليل السوق المستهدفة  : بعد تحديـد السـوق التي تهـدف المؤسسة الدخول إليه , تبدأ في إختيار الأسواق والقطاعات التي تراها واعدة, أي أنه مـن المتوقع ,أن يتحقـق أكفـأ توظيف لمواد المؤسسة عندما تستهدف هذه القطاعات السوقية .

4- تصميم الإستراتيجية التسويقية : بعد تحديد الأسواق المستهدفة تأتي عملية تصميم إستراتيجية لكل عنصر    من عناصر المزيج التسويقي , وتتضمن هذه الإستراتيجية للتعامل مع المتغيرات التي تحد من إقبال الأسواق   على هذه العناصر .

5- تصميم خطة التسويق السنوية: يمكن إعـداد خطة الأداء التسويقية لقنوات أقـل وتشمل عملية تسويقية لمنتجات أو لمنتوج رئيسي أو لصنـف معين من السلعة يميزها عن صنف آخر منافـس .

6- متابعة وتقييم الأداء التسويقي : وهي المرحلة الأخيرة وتتمثل في تصميم نظام لمتابعة الأداء وضمان توجيه الخطة التسويقية لتحقيق الأهداف التسويقية المسطرة . 

          2- : الرقابة على الإستراتيجية التسويقية:

                            

1- تعريف الرقابة على الإستراتيجية التسويقية :      

               تعرف على أنها عملية التأكد من أن النشاطات التسويقية تنفذ حسب المخطط لها , ووضع الأساس لملاحظة الإنجاز وإتخاذ الإجراءات التصحيحية عندما يكون ذلك ضروريا , وعندما تكون الإنحرافات كبيرة .

              كما يعرفها إقتصاديون آخرون على أنها عملية مستمرة لإكتشاف وقياس الإنحراف على النتائج المرغوب   فيها وإتخاذ الإجراءات الصحيحة .

                 وتتضمن الرقابة على الإستراتيجية الخطوات التالية :

    - تحديد الجوانب التي تتضمنها عملية الرقابة , أي البحث عن نقاط الضعف والنقاط الإختناق التي يتطلب معالجتها وتحليلها لكونها تمثل عائقا محتملا لتطبيق الإستراتيجية .

    - وضع أسلوب رقابة وذلك بتحديد كيفية الإنجاز وتوفير نظام معلومات كفؤ مستمد من السجلات المحاسبية ....إلخ.

    - مقارنة النتائج مع معايير الإنجاز وذلك للتعرف على مدى تنفيذ الخطة , كذلك التعرف على الإنحرافات    عند حصولها وإقتراح تصحيحات لها.

    - وضع الجداول اللازمة عند حصول الإنحرافات .

2- أنواع الرقابة :

  يمكن للمؤسسة إتباع أنواع متعددة من الرقابة على الإستراتيجية التسويقية نذكر منها:

  *- رقابة الإستراتيجية : وهي تهدف إلى إتجاه المؤسسة , وحركتها نحو تحقيق أهدافها المعلنة والضمنية وتحقيق إستراتيجيتها وقدرتها على الأداء في ظل البيئة والمنافسة الشديدة.

  *- الرقابة على الكفاءة : إن الرقابة على الكفاءة ينبغي أن تغطي الأنشطة التسويقية المختلفة التي تؤثر مباشرة على تنفيذ الإستراتيجية التسويقية , وهي تشمل المجالات التالية :

     - الرقابة على المبيعات بإعتبار أن المبيعات من الميادين المهمة في النشاط التسويقي .

     - الرقابة على الإعلان والتي تكون صعبة بإعتبار أن فعالية الإعلان من الأمور صعبة القياس .

    - الرقابة على القنوات التوزيعية , فالمؤسسة مضطرة لمعرفة كفاءة القنوات , بإعتبارها الوسيلة التي تمكنها من إيصال منتجاتها إلى المستهلكين .

  *- الرقابة على التكاليف التسويقية : إن التكاليف التسويقية جزء من التكاليف الكلية للمؤسسة التي تسعى إلى تحديدها وتشمل هذه التكاليف التسويقية التكاليف العادية , كالرواتب والأجور ونفقات النقل ومصاريف البيع ...  لذا يجب تحديد حجمها ونوعها وتتم الرقابة على توزيع التكاليف والأراء والإنجاز لرجال التسويق وتحديد ربحيتهم وكفاءتهم .

   *- الرقابة على الربحية : تعتبر الربحية أحد أهداف الإستراتيجية للمؤسسة لذلك يجب تحديد الرقابة على  رجال البيع وحتى المستهلكين , فتوزيع التكاليف والتعرف عليها بدقة يساعد على التعرف على ربحية الأعمال والوظائف .

     ثانيا : مراحل إعداد إستراتيجية تسويقية :

في هذا المطلب سندرج مرحلتين أساسيتين لإعداد إستراتيجية تسويقية :

 -1- مرحلة تحليل وتحديد الموقع النسبي للمنظمة بالنسبة لمجال المنافسة الذي تعمل فيه :

يتم تحديد موقع المنظمة في مجال المنافسة الذي تعمل فيه من خلال الإجابة على الأسئلة ثلاثة رئيسية :

   *- ما هو حجم وخصائص الحصة السوقية الحالية لمنظمة , وتقيم إحتمالات تغيرها بالمقارنة مع المنافسين ؟ وتتم الإجابة على هذا السؤال من خلال القيام بما يطلق عليه " بالمراجعة التسويقية " والتي تتضمن تحليل لعناصر البيئة , وتحليل الخصائص المنافسة وتحليل للسوق وتحليل للمنظمة ذاتها.

    *-  ما هو محتوى ملـف قدرات المنظمة ؟ ( نقاط قوتها وضعفها , والذي تتميز به عن غيرها من المنظمات المناسبة ).

     *- ما هي الفرص والتحديات المحسوسة في البيئة المحيطة بالمنظمة ؟.

 ويمكن تلخيص موقع المنظمة من خلال مصفوفة تربط  بين عناصر ملف قدراتها والفرص  والتحديات

 swot المحسوسة في البيئة , تعرف بإسم مصفوفة 

ويمكن تصور هذه المصفوفة كما في الشكل التالي :

  الشكل يبين مصفوفة SWOT              

             

                                         

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       تعرف ( الفرص (oppotunities  بأنها إتجاهات في بعض أو كل عوامل البيئة من المتوقع أن يكون لها أثر إيجـابي  على أرباح المنظمة إذا ما أمكن إستغلالها بطريقة فعالة.

 أما ( التحدياتThreats ) فتعرف بأنها إتجاهات في عوامل البيئة من المتوقع أن يكون لها أثر سلبي على أرباح المنظمة إذا لم تتمكن المنظمة من الحد منها , أو مواجهتها للقضاء عليها , وتعرف ( نقاط القوة strangths)   بأنها خصائص تتميز بها المنظمة عن غيرها من المنظمات التي تعمل في ذات مجال المنافسة , وهذه الخصائص قد تكون في بعض أوكل الجوانب التالية :

  -1-  الإدارة والتنظيم .

  -2- القدرة المالية .

  -3- الكوادر من الموارد البشرية .

 - 4- تكنولوجيا التشغيل وخصائص المنتجات وإستراتجيات وسياسات وبرامج التسويق .

 - 5- مجالات البحوث والتطوير.

 -6 - الصمعة أو الإنطباع .

                أما نقاط الضعف فتتمثل في الخصائص التي تعاني منها المنظمة في بعض أو كل الجوانب السابقة , أو في   نقاط القوة التي تتوافر لدى المنافسين ولا تتوافر لدى المنظمة بذات الدرجة .

              وتقوم المنظمة كخطوة مكملة لتحديد موقعها على خريطة المنافسة , تحليل " الفرص" و "التحديات" التي تعكسها  البيئة من خلال مصفوفتين هما :

 -أ- مصفوفة تحليل الفرص : على أساس مدى جاذبية الفرص , ومدى إحتمال نجاح المنظمة في إستغلالها  بطريقة فعالة .

 -ب- مصفوفة تحليل التحديات :على أساس مدى جدية التحدي , وإحتمال حدوثه ويوضح الشكلين ( 9) و( 10 ) فكرة هاتين المصفوفتين.

                    الشكل يبين تحليل الفرص  Analysis of opportunities

الشكل يبين تحليل التحديات Analysis of threate

                     كما يتضح من دراسة تلك المصفوفتان أن الهدف منها هو تحديد إتجاه موقف المنظمة من الفرص التي قد  تكون متاحة أمامها والتحديات التي يمكن أن تواجهها في المستقبل دون التحديد لنوعية الإستراتيجية التي يمكن إتباعها .

-2- مرحلة رسم الإستراتيجيات التي يمكن إتباعها لتحسين موقع المنظمة :

   *- تبدأهذه المرحلة بتحديد رسالة المنظمة وغرضها العام , ثم أهدافها التسويقية بالإضافة غلى أهدافها بالنسبة لأوجه النشاط الأخرى , وتمثل " رسالة المنظمة وأغراضها العامة " الصيغة العامة للإتجاه أو المسار الذي تستهدفه المنظمة مستقبلا .

              ويرى " بيتر دراكر "( 1973( P.Drucher  أن تحديد رسالة المنظمة وغرضها العام يمكن تحديدهما عن طريق التوصل إلى إجابات محددة للأسئلة التالية :

  - ماهو مجال النشاط الذي تعمل فيه المنظمة حاليا ؟

  - ماهو سوقها المستهدف , بمعنى من هم عملائها الحقيقيون , وماهي قيمتهم ؟

  - ماهو مجال النشاط الذي يجب أن تعمل فيه المنظمة ؟

   ومتى تمت الإجابة عن هذه الأسئلة بطريقة محددة وواضحة , تبدأ الإدارة العليا في تحديد النتائج الرئيسية المستهدف تحقـيقها مستقـبلا ( الأهداف المرغوب في تحقيقها ) تلك الأهداف من الضروري أن تحقـق فيها   الشروط التالية :

- أن تكون معرفة كميا كلما أمكن ذلك ( في صورة الربحية أو حصة سوقية ).

- أن تكون موصوفة زمنيا ( بمعنى أن تكون الفترة الزمنية المستقبلية التي يجب أن يتحقق خلالها الأهداف المحددة من البداية ) .

- أن تكون قابلة للتحقيق ( بمعنى ألا تتعدى طاقات من سيقـومون بتنفيذها أو إمكانية المنظمة وقدراتها ).

- أن لا تكون متناقضة مع بعضها .

  *- بعد أن يتم تحديد الأهداف تبدأ المنظمة في تصميم الإستراتيجيات والخطط والبرامج التي يمكن أن    تحقق لها الإتجاه المستقبلي المستهدف , والأهداف المرغوبة وتتضمن هذه الخطوة في رسم الإستراتيجيات

تحديد ما يجب عمله لتحريك موقع المنظمة الحالي إلى موقعها الجديد في المستقبل , ويمكن هنا كبداية الرجوع  إلى مصفوفة SWOT  لتحديد الخطوط العريضة للحركة , كما هو موضح في الشكل الموالي :

  الشكل يبين الحركات الإستراتيجية الرئيسية على مصفوفة SWOT  

      من المصفوفة تتحدد إتجاهات حركة المنظمة حسب موقعها :

   1- فالمنظمة التي يكون موقعها عند الخلية رقم (1) , يكون عليها تصميم إستيراتيجية تعظم إستغلالها للفرص المتاحة , مع تعظيم الرسملة على نقاط القوة التي تتميز بها و يطلق على هذا الإتجاه بإتجاه "تعظيم/ تعظيم".

   2- أما المنظمة التي يكون موقعها عند الخلية رقم(2) , يكون عليها تصميم إستيراتيجية تعظم إستغلالها للفرص المتاحة , مع محاولة تدنية أثر نقاط الضعف التي تعاني منها , ويطلق على هذا الإتجاه بإتجاه " تعظيم/ تدنية " .

   3- أما المنظمة التي يكون موقغها عند الخلية رقم (3) , يكون عليها تصميم إستراتيجية تدني بها أثر التحديات التي تواجهها , مع محاولة تعظيم الرسملة على ما تتميز به من نقاط قوة ,ويطلق على هذا الإتجاه " تدنية / تعظيم"

   4- أما المنظمة التي يكون موقعها عند الخلية رقم (4) , يكون عليها تصميم إستراتيجية تدني بها أثر التحديات التي تواجهها , مع محاولة تدنية نقاط الضعف التي تعاني منها ويطلق على هذا الإتجاه " تدنية / تدنية " .

    إن المرحلة المنطقية التي يجب أن تلي صياغة الإستراتيجية على مستوى المنظمة والأعمال والوظائف وهي القيام بوضع الإستراتيجية في خير التنفيذ والتقييم .

           ثالثا : تنفيذ وتقييم الإستراتيجية التسويقية :

من خلال هذا المطلب سنظهر كيفية تنفيذ الإستراتيجية التسويقية وبعد ذلك تقييمها :

      1- : تنفيذ الإستراتيجية :

                 يمثل التنفيذ تلك الأنشطة المختلفة اللازمة لممارسة الإستراتيجية عمليـا , إلا أن تطبيـق الإستراتيجية قد تحتاج إعادة النظر في جوانب عديدة تمثل المتطلبات الأساسية للتنفيذ الناجح مثل الهيكل التنظيمي للمنظمة والوظائف وغيرها .

  1- طبيعة عملية تنفيذ الإستراتيجية :  يقصد بتنفيذ الإستراتيجية المجموع الكلي للأنشطة والإختيارات اللازمة لوضع الإستراتيجية المختارة موضع التنفيذ , إنها تلك العملية التي من خلالها تتحول الإستراتيجيات والسياسات إلى تصرفات فعلية من خلال تنمية البرامج والموازنات والإجراءات .

  فإنه يجب النظر إليه كجزء من الإدارة الإستراتيجية , أي أن صياغة الإستراتيجية وتنفيذها يجب إليها كوجهان لعملة واحدة.

 2- من الذي ينفذ الإستراتيجية ؟ :   في ضوء الطريقة التي تتبعها الشركة في التنظيم فإن الأفراد الذين يمكن أن يتولوا مسؤولية تنفيذ الإستراتيجية ربما يكونوا أكثر بكثير من الذين قاموا بصياغة الإستراتيجية حيث نجد نواب الرؤساء للمجالات الوظيفية , ومدير الفروع أو مديري وحدات الأعمال الإستراتيجية ومديري الإدارات والمرؤوسين التابعين لهم يشتركون جميعا في خطط التنفيذ , فعملية المشاركة من جانب جميع الإداريين والعاملين على كافة المستويات التنظيمية في الشركة , وتنفيذ الإستراتيجيات يعتبر من العوامل الهامة لنجاح عملية التنفيذ وتقليل الإحتمالات السلبية في التنفيذ والتمسك بالإستراتيجيات .

 3- ما الذي يجب عمله في التنفيذ : كيف يمكن تنفيذ الإستراتيجية ؟

  يقوم مدراء الفروع والوظائف الأساسية بالتعاون مع مرؤوسيهم من المديرين الآخرين بتنمية البرامج والإجراءات اللازمة لتنفيذ الإستراتيجية المختارة , كما يجب على هؤلاء أيضا أن يعملوا على تحقيق التعاون بالتناوب والتبادل بين الفروع و الوظائف التنفذية حتى يمكن توفير مجالا ت القوة , و بتوجيه الأنشطة نحو الأهداف المرغوب تحقيقها و بالطبع فإن أي تغير فى إستراتجية المنظمة يتطلب غالبا نوعا من التغيير في   الهيكل التنظيمي الخاص بها , وفي المهارات المطلوبة في وظائف معينة , لذلك فإنه يجب على المديرين في المنطمة دراسة الأسلوب المناسب لإعادة هيكلة تنظيمها , وإحداث التغييرات المطلوب القيام بها .

   

       2- : تقييم الإستراتيجية التسويقية :

               إن عملية التقييم تعتبر أحد العمليات الإدارية الأساسية المطلوبة على جميع المستويات الإدارية في أي منظمة من المنظمات , وبالنسبة للمنظمة ككل فإن هذه العملية العملية لازمة للتحقق من أن المنظمة تقوم بالفعل بإنجاز ماتم تخطيطه من أهداف , ويعتمد جوهر عملية التقييم على مقارنة الأداء الفعلي بالنتائج أو الأهداف المرغوب  في تحقيقها , ثم توفير التغذية المرتدة من المعلومات الضرورية للإدارة العليا لتقييم النتائج .

            إن عملية التقييم وفقا لهذا المفهوم يمكن تصويرها من خلال نموذج وصفي يتألف من خمس خطوات أو مراحل وذلك كما هو موضح في الشكل التالي :

                             الشكل يبين نموذج وصفي لعملية التقييم

 

 ومن خلال الشكل يتضح لنا أن عملية تقييم الإستراتيجية يعني التحقق من تنفيذها وتحليل أي أخطاء في التنفيذ ومعرفة السبب ومعالجة هذه الأخطاء حتى لا يتفاقم الأمر مستقبلا والخطوات المتبعة في التقييم هي كالآتي :

  1- مرحلة مايجب  قياسه : تحتاج اللإدارة العليا وكذلك الإدارة التنفيذية إلى تحديد تلك الأنشطة والعمليات والنتائج المحققة في التنفيذ الفعلي للإستراتيجيات والسياسات والخطط والبرامج الواجب متابعتها وتقييمها ,    وأنها تحتاج أيضا أن تتأكد من أن هذه الأنشطة والعمليات والنتائج المحققة يمكن أن تخضع إلى القياس وبطريقة موضوعية ومقبولة ومتناسقة .

  2- مرحلة وضع معايير الأداء : يتم في هذه المرحلة من مراحل نموذج عملية التقييم وضع المعايير التي    سوف تستخدم في تقييم الأداء , حيث يتم مقارنة الأداء الفعلي بها وهي تمثل في حقيقة الأمر الأهداف المخططة من قبل والمطلوب تحقيقها خلال فترة زمنية معينة .

  3- مرحلة القياس والمقارنة : تتمثل هذه المرحلة في قياس الأداء الفعلي والمقارنة بين الأداء الفعلي والمعايير المحددة , وعليه فإن هذه المرحلة تتضمن جانبين رئيسيين هما :

    أ- قياس النتائج الفعلية للأداء : بغرض تحديد الإنحرافات عن المعايير الموضوعية .

    ب- توصيل البيانات والمعلومات : إلى مركز المسؤولية حتى يتسنى تحليل الإنحرافات وإتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة في الوقت المناسب , وفي مرحلة القياس يحتاج الأمر إلى الحصول على بيانات دقيقة تعكس النتائج الفعلية بصورة حقيقية , وتوجد أداتان رئيسيتان يكثر إستخدامهما لتحقيق هذا الغرض وهما الملاحظة الشخصية و التقارير الرقابية .

 4- إتخاذ الإجراءات التصحيحية : وتمثل المرحلة الأخيرة من دورة التقييم وفيها يتم إعادة الأمور إلى نصابها الطبيعي , وعادة ما يواجه المسؤول عن إتخاذ  القرارات بمشكلتين في هذه المرحلة , وهما التعرف على أسباب الإنحرافات ثم إختيار أنسب الطرق لعلاج هذه الإنحرافات , إضافة إلى التأكد من نجاح تطبيق الإجراء التصحيحي .

      إن تقييم الإستراتيجيات ليس عملية سهلة في التطبيق العملي دليل من أكثر العقبات التي تعوق فعالية هذه العملية ما يتعلق بصعوبة تنمية المقاييس المناسبة للأنشطة والعمليات الهامة .

    إعداد خطة إستراتيجية تسويق الخدمات تقييم تنفيذ، صياغة البناء الرسالة الأهداف القوة الدافعة المسؤولية الإدارة التسويقية الرقابة المؤسسة البرنامج تحليل الفرص البيانات القوة الضعف الفرص التهديدات توظيف السلعة منافـس الأداء نظام المخطط الإختناق المحاسبية الإنحرافات الجداول إستقصاء الكفاءة المبيعات الإعلان القياس التوزيعية القنوات كالرواتب والأجور النقل الربحية البيع المستهلكين الأعمال الوظائف الموقع الحصة swot مصفوفة البيئة أرباح المنظمة المالية البشرية الموارد التشغيل المنتجات برامج البحوث التطوير النشاط تعظيم الهيكل الشركة الأفراد مسؤولية الرؤساء الوظيفية الأعمال التقارير