أنواع الإستراتيجيات التسويقية في مجال الخدمات Types of marketing strategies in the area of services

أنواع، الإستراتيجيات، التسويقية، مجال، الخدمات، المنظمة، الميزة، التنافسية، التكلفة , الجودة , السعر، إمكانيات، السوق، المصفوفة، القيادة، leadership، تكاليف، الإنتاج، منحنى، الخبرة، تدريب، الجودة، التمايز، العملاء، Price، الأسعار، شركات، التأمين، الدولية، البنوك، فنادق، الجنسيات، Focus، النوعية، مربحا، الإقتصادية، الصناعة، KOTLER، المنتظر، Laid، المالية، يخطط، الإنتقائي، Selective، النمر، Tiger، عشوائية، المرونة، القوة، الفعالة، أفكار، المزيج، المنشأة، النماذج، سياسات، برامج، توزيع، الذكية، التكتيكي، تعاون، نجاح، إحتمال، حفز، النمو، تطوير، التغلغل، التنويع، حصة، رأسمال، خلفي، أمامي، تكامل، مخاطرة، فشل، مصفوفة، ANSOFF، المنتج، المبيعات، التقليدية، ترويج، هجومية، محفظة، النجوم، البقرة، الذهبية، الكلاب، الأوراق، مربحة، التوازن، السيولة، BCG، بوسطن، الإستثمارية، الإدارة، الإعلانية، قرار، التصفية، الطلب، الفرص، التحديات، SWOT، عاملين، الحرفية، كفاءات، البحوث، التطوير، الخبرة، الأصول، تكنولجيا، التشغيل،

    أنواع الإستراتيجيات التسويقية في مجال الخدمات Types of marketing strategies in the area of services

السلام عليكم و رحمة الله تعالى و بركاته اخواني اخواتي الكرام متتبعي مدونة لمتخصص

Www.ecomedfot.blogspot.com

و مدونة قناة المتخصص

http://netspeker.blogspot.com/

اهلا و سهلا بكم زوار و متتبعي مدونة المتخصص في هذا الشرح الجديد الذي يخص

 

    أنواع الإستراتيجيات التسويقية في مجال الخدمات

اخي الكريم لا تنسى ان تضع تعليقك اسفل الموضوع اذا اعجبك هذا الموضوع ....

هذا الشرح مقدم اليكم بشكل حصري على مدونة المتخصص ...........

سنبدأ بالشرح و ما عليك الا قليل من التركيز فقط ، فالامر ليس بالصعب بل يتطلب قليل من الفهم و التركيز.....

لهذا تابع معنا شرح كيف ندرج هذه القائمة الذكية خطوة بخطوة على مدونة المتخصص .......

سنبدأ بالشرح و ما عليك الا قليل من التركيز فقط ، فالامر ليس بالصعب بل يتطلب قليل من الفهم و التركيز.....

      أنواع الإستراتيجيات التسويقية في مجال الخدمات

                     بعد أن يتم تحديد إتجاه حركة المنظمة , تبدأ في تحديد النوعية العامة للإستراتيجيات المتاحة أمامها وهي تندرج تحت ثلاث مجموعات رئيسية وهي :

    اولا : الإستراتيجيات التي تتمحور حول إكتساب ميزة تنافسية:

                   يندرج تحت عنصر " الميزة التنافسية " ثلاث محاور رئيسية هي : التكلفة , الجودة , السعر , ويمكن للمنظمة أن تكون لها ميزة تنافسية في أحد تلك المحاور , إما عن طريق قدرتها التداؤبية الإيجابية بتوفر إمكانيات تحقيق هذه الميزة , وإما عن طريق قدرتها على الحصول على تلك الميزة , ومهما يكمن الأمر , فإن إختيار الإستراتيجية الملائمة في هذا المجال يتوقف ليس على الميزة التنافسية ولكن أيضا على الهدف الإستراتيجي للمنظمة بالنسبة لنطاق السوق , ونقصد بذلك هنا ما إذا كانت المنظمة تستهدف السوق كله ,أم قطاع معين فيه ويمكن الربط بين محاور الميزة التنافسية, والسوق المستهدف في المصفوفة التي يصورها الشكل التالي: 

        الشكل يبين البدائل الإستراتيجية المتاحة في حالة الميزة التنافسية .

1- إستراتيجية القيادة التكاليفية :     Cost leadership     

                 تركز المنظمة جهودها في هذه الإستراتيجية على ترشيد تكاليف الإنتاج والتسويق حتى يمكنها إكتساب ميزة تنافسية عن طريق تخفيض أسعار المنافسين , وتستعين منظمات الخدمات هنا بمنحنى تعلم يطلق عليه " منحنى الخبرة التكاليفية " , ويعني هذا أنه من خلال خبرة الكوادر المدربة تدريبا متميزا يمكن تعلم كيفية ترشيد تكلفة وحدة الخدمة دون التضحية بجودتها بإتباع المنظمة لهذه الإستراتيجية يجد المنافسين أنفسهم مضطرين إلى   خفض تكاليفهم على حساب مستوى الجودة لمجارات المنظمة سعريا , ومن ثم تصبح المنظمة قائدة في مجال نشاطها بسبب تميزها تكاليفيا .

    

 2- إستراتيجية التمايز : Differentiation  

  

                   تركز المنظمة جهودها في هذه الإستراتيجية على تقديم خدمة  متميزة ذات قيمة أعظم للعملاء , تنعكس فى سعر أعلى يكون العملاء راغبون و مستعدون لدفعه مقابل الحصول على تلك الخدمة ,  ومعنى هذا أن تكون  جودة الخدمة التي تقدمها المنظمة أعلى من المنافسين مع تعادل الأسعار , ويمكن تحقيق ذلك بطرق عديدة منها على سبيل المثال وليس الحصر :

  - تقديم خدمات تكميلية جديدة غير معلومة للمنافسين .

  - جعل حصول العملاء على الخدمة أكثر سهولة .

  - تطوير مستوى جودة الخدمات الحالية للمنظمة .

  3- إستراتيجية القيادة السعرية :  Price leadership      

                  تتبع المنظمة هذه الإستراتيجية إذا كانت قوتها في كونها منظمة كبيرة الحجم , ولديها العديد من المميزات غير المتوافرة لدى المنافسين , الأمر الذي يجعلها أكثر تأثيرا في مجال المنافسة من غيرها , بحيث تكون قادرة على تحديد إتجاهات ومستويات وأنماط الأسعار السائدة التي ينتظرها ويتبعها المنافسين , فشركات التأمين الدولية , و البنوك الدولية , و فنادق السلسلة متعددة الجنسيات هي أمثلة للمنظمات التي يمكنها إنتاج إستراتيجية القيادة السعرية .

4- إستراتيجيات التركيز : Focus strategies 

                     تخص هذه المجموعة من الإستراتيجيات المنظمات التي تفضل التركيز على سوق مستهدف معين دون غيره , مثل تلك المنطمات , بسبب معرفتها القوية بحاجات ومطالب وتوقعات قطاع عملائها , يمكنها أن تتمتع بمميزات تنافسية تجعلها قائدة تكاليفيا أو سعريا أو من حيث مستوى الجودة بالنسبة للقطاع الذي تركز عليه .

            تلك النوعية من الإستراتيجيات غالبا ما تناسب المنظمات التي تدخل الأسواق للمرة الأولى ورغم ذلك فلتلك الإستراتيجيات مخاطرها التي أهمها :

      *- أن قطاع التركيز قد يكون صغيرا بحيث لا يكون مربحا من الناحية الإقتصادية .

      *- أن أي تدهور قد يحدث في قطاع التركيز قد يكون له أثار سلبية شديدة تدفع المنظمة للخروج من  الصناعة إجباريا .

     *- أن محاولة التركيز على أكثر من محور من محاور الميزة التنافسية في آن واحد ( كالتكلفة والجودة , أو التكلفة و السعر , أو الجودة و السعر , أو الثلاثة معا ) لتعويض التركيز على قطاع صغير من السوق غالبا ما يعرض المنظمة للفشل الكامل .

  من الضروري على أي منظمة أن تختار إستراتيجية قائمة على الميزة التنافسية أن تكون متيقظة الصدد أربعة أنماط للإستراتيجيات رد الفعل لردود أفعال المنافسين , ويقدم لنا P. KOTLER

المحتملة من المنافسين .

  1- إستراتيجية المنتظر Laid back  

: بموجبها لايتخذ المنافس أي حركة أو تصرف سريع ,  قد يكون ذلك راجع إلى تأكده من ولاء عملائه , أو لشكه في علمهم بحركات المنافسين , أو لنقص موارده المالية , أو لأنه يخطط للخروج من الصناعة .

 2- إستراتيجية الإنتقائي  Selective

                وبموجبها يقدم المنافس على التحرك فقط في مواجهة بعض الإستراتيجيات وليس كلها , فقد يتحرك إذا كان هناك تخفيض في الأسعار , ولكن ليس لزيادة المصاريف  على الحملة الترويجية .

3- إستراتيجية النمر  Tiger  

وبموجبها يتحرك المنافس بسرعة وبعنف إذا أحس بإعتداء على السوق الذي يخدمه , كوسيلة لتحذير المنافس بأنه قادر على المواجهة .

   4- إستراتيجية غير المتوقع  Stoshastic

وبموجبها يكون تصرف المنافس بطريقة عشوائية مقصودة بحيث يجعل من الصعب على منافسيه توقع رد فعله بناء على تاريخه أو موقفه الإقتصادي أو أي عنصر آخر.

وهناك إستيراتيجية حديثة وضع أساسها مؤخرا "يوفي وكوسومانو"(1999) تقوم على مبادئ ثلاثة رئيسية :

1-الحركة السريعة , 2- المرونة , 3- القوة الفعالة .

ويمكن أن نطلق عليها مصطلح RAMFL

*- المبدأ الأول: تحرك بسرعة إلى أفكار جديدة حتى تتجنب المواجهة مع المنافسين و يشترط هذا المبدأ :

    1- التحرك على المزيج الجديد الذي يمكن المنشأة من إعادة تعريف منطقة المنافسة

    2- التحرك إلى النماذج سياسات تسعير يتعذر على المنافسين مواجهتها .

    3- التحرك إلى برامج إختبار و توزيع يمكن بواسطتها إضعاف قوة المنافسين .

    4- لا تفترض أن الحركة بمعدل ثابت ممكنة أو مرغوبة .

    5- لا تسمح بحركة زائدة بحيث تدمر التركيز وتضعف الصلاحية .

    6- لا تتعامل مع الحركة السريعة كبديل لمرونة طويلة الأجل .

    7- تفترض أن السرعة في التسويق يمكن أن تقلل من أهمية الجودة لعملاء المنشأة  .

*- المبدأ الثاني : كن مرنا وأترك الطريق عندما تهاجمك قوة مؤثرة ويشترط هذا المبدأ مايلي :

     1- تجنب معركة السومو إلا إذا كنت أكبر وأقوى من خصمك .

     2- قدر الحركات الذكية للخصوم .

     3- أخلط المرونة والتعديل التكتيكي بخطط إستراتيجية طويلة الأجل .

     4- لا تعلن حملة لا تكون متأكدا من الإنتصار فيها .

     5- لا تخف من إستبدال خدماتك متى ثبتت عدم صلاحيتها في مواجهة المنافسين .

*- المبدأ الثالث : أحسن إستغلال القوة الفعالة عن طريق إستخدام عناصر القوة في إستراتيجية المنافسين ضدهم , ويشترط في هذا المبدأ :

     1- حول الإلتزام الإستراتيجي لخصمك المنافس وإستثماراته لصالحك .

     2- تعاون مع الآخرين المهددين بنجاح خصمك المنافس .

     3- لا تنسى أنه كلما زاد نجاحك كلما زاد إحتمال ان يتجه الآخرون لإستغلال قوتهم الفعالة ضدك .

 وهناك أربعة تصرفات ممنوعة في إستراتيجية "الجودو " هي :

      1- لا تجعل من الحركة السريعة المرونة هدفا في حد ذاته .

      2- لا تتجاهل إحتمال أن يستخدم خصمك القوة الفعالة له ضدك في نفس الوقت الذي تستخدم فيه أنت قوتك الفعالة ضده .

      3- لا تنسى إستراتيجية "الجودو" يمكن أن تستخدم ضدك في أي وقت .

      4- لا تكن طماعا بحيث تنتهي إلى تدمير خصمك .

ويمكن تلخيص أهداف إستراتيجية "الجودو" في : هاجم الخصم وفي نفس الوقت حفزه على عدم الرد

      ثانيا  : الإستراتيجيات التي تتمحور حول بدائل النمو :

                  تتمحور أهم إستراتيجيات بدائل النمو في : إستراتيجية النمو العضوي وتحتوي على: إستراتيجية تطوير السوق المستهدف, إستراتيجية  التغلغل , إستراتيجية تطوير مزيج الخدمات , إستراتيجية التنويع , وإستراتيجية النمو غير العضوي .

                  يأخذ بهذه المجموعتين الإستراتيجيات الغالبية العظمى من المنظمات , فكلها تستهدف النمو بصورة أو بأخرى , كما أن مجالات النمو الممكنة متعددة ومتنوعة وتتوقف بالدرجة الأولى على الإمكانيات والقدرات المتباينة للمنظمات وحركتـها المستهـدفة في السـوق بصفـة عامة هناك إستراتيجـيتين رئيسيتين للنمو هما :   

    1- نمو عضوي : ويقصد به نمو المنظمة ذاتها وبإمكانياتها مرحليا على أساس أن كل مرحلة تتم بنجاح وتكون قاعدة للنمو المستقبلي .

    2- نمو غير عضوي : ويقصد به نموالمنظمة إما عن طريق شراء حصة من رأسمال منظمة أخرى قائمة بهدف تحقيق تكامل رأسي  (خلفي و أمامي ) , وإما بإندماج لتحقيق تكامل أفقي , أو لتوسيع نطاق السوق , وغالبا ما تكون إستراتيجية النمو العضوي بطيئة نسبيا رغم كونها أقل مخاطرة من الإستراتيجية الأخرى , ففي بعض حالات الإندماج قد تكون المنظمة المندمجة سببا غير ظاهر في فشل جملة الإندماج .

  مصفوفة لإستراتيجيات النمو   E – ANSOFF   ويقدم لنا " ه - أنسوف " (1957- 1984)  العضوي , يربط فيما بين المنتج والسوق , وسوف نستبدل متغير المنتج بمتغير"المزيج الخدمي" ومتغير السوق بمتغير  " السوق المستهدف " وذلك حتى يكون تحليلنا أكثر إرتباطا بمجال الخدمات ويوضح الشكل التالي فكرة المصفوفة .

الشكل يبين مصفوفة أنسوف المعدلة .

    من واقع المصفوفة يكون متاحا للمنظمة أربع إستراتيجيات رئيسية هي كمايلي :

1- إستراتيجية التغلغل : تركز هذه الإستراتيجية على النمو من خلال زيادة المبيعات ذات السوق المستهدف الحالي الذي تسيطر عليه المنظمة أو توسيع الحصة السوقية بجذب عدد من عملاء المنافسين في ذات القطاع السوقي  , ويمكن تحقيق ذلك بتفعيل الوسائل التقليدية للترويج وتنشيط المبيعات أو بإتباع  سياسات تسويق أكثر هجومية لإستقطاب عملاء المنافسين , هذه المنافسة غالبا ما تنطوي على مخاطرة محدودة للغاية .

2- إستراتيجية تطوير السوق المستهدف : تركز هذه الإستراتيجية على المزيج الخدمي الحالي , مع محاولة إستقطاب قطاعات جديدة غير تقليدية من العملاء لإستخدام ذات المزيج , ويتم ذلك إما بالدخول إلى أسواق جديدة أو بتوجيه الجهود التسويقية إلى عملاء ذوي خصائص مختلفة عن تلك التي إعتادت المنظمة التعامل  معها , ورغم ما يمكن تحقيقه من مزايا بإتباع هذه الإستراتيجية ناتجة عن معرفة منتج الخدمة بالمزيج الذي يقدمه , إلا أنها قد تتضمن مخاطر متعلقة بعدم معرفة كل جوانب سلوك وعادات وإتجاهات العملاء الجدد أو نمط حركة الأسواق الجديدة .

3- إستراتيجية تطوير مزيج الخدمات : تركزهذه الإستراتيجية على تطوير مزيج الخدمات الذي تقدمه لسوقها المستهدف الحالي ( أي لعملائها الحاليين ) ويتم ذلك إما بتوسيع نطاق المزيج (نوعية الخدمات التي يضمها المزيج ) وإما بتوسيع عمقه ( نماذج كل نوعية من الخدمات ) وقد تلجأ المنظمات في هذه الإستراتيجية إلى الدخول في مشاركات مع منظمات أخرى أو اللجوء إلى المختصصين في نوعية الخدمات التي تنوي إستخدامها.

4- إستراتيجية التنويع : تقوم هذه الإستراتيجية على تطوير كل من المزيج والسوق المستهدف معا, ويتم ذلك إما عن طريق تكوين مزيج جديد وتقديمه إلى قطاع جديد من العملاء , أو بالإندماج مع منظمات تقدم مزيجا مختلفا تخدم به قطاع مختلف من العملاء .

   وبصفة عامة كثيرا ما يتم النمو في منظمات الخدمات بإتباع إستراتيجية التنويع ولو تم ذلك على نطاق ضيق .

ثالثا : الإستراتيجيات التي تتمحور حول تطوير المزيج التسويقي :

                 وتسمى هذه الإستراتيجيات بإستراتيجية محفظة الأنشطة التي تتكون من : إستراتيجية النجوم , إستراتيجية الطفل المشكلة , إستراتيجية البقرة الذهبية , إستراتيجية الكلاب التي سوف نتطرق إليها بالتفصيل في هذا المطلب تتشابه تلك المجموعة من الإستراتيجيات مع إستراتيجيات محفظة الأوراق المالية , والتي تهدف إلى توزيع الخطر على عدد من الأوراق المالية متباينة العوائد , بحيث تكون المحصلة مربحة دائما وما يحدث في مجال الخدمات  أن تلجأ المنظمة إلى توزيع أنشطتها وتقديم مجموعات - قد تكون متباينة - من مزيج الخدمات لتواجه  بها تقلبات دورات الأعمال المتقلبة وبيئة المنافسة الديناميكية , بحيث تكون المحصلة دائما في النهاية مربحة للمنظمات ( بمعنى تحقق التوازن بين نمو المبيعات , و السيولة , والمخاطرة ) .

                مصفوفة لمحفظة الأنشطة تربط بين الحصة السوقية BCG  وقد وضعت مجموعة بوسطن الإستثمارية النسبية للمنظمة ( منسوبة إلى حصة أكبر منافس ) ومعدل نمو سوق الصناعة , ويوضح الشكل الموالي فكرة   هذه المصفوفة وما تنطوي عليه من إستراتيجيات .

الشكل يبين مصفوفة مجموعة بوسطن الإستشارية BCG    

   

1- إستراتيجية النجوم : منظمة الخدمات التي يكون موقعها في هذه الخلية في المصفوفة , تكون حصتها السوقية كبيرة وتعمل في   سوق صناعية تتمتع بمعدل نمو مرتفع , ومعنى ذلك أنها قادرة على توليد سوق    بالقدر الكافي لإستمرار أنشطتها وتطويرها وتكون أمامها في الإستراتيجيات الممكنة بالنسبة للميزة التنافسية .

  2- إستراتيجية الطفل المشكلة : منظمة الخدمات التى يكون موقعها فى هذه الخلية تكون حصتها السوقية محدودة و لكنها تعمل فى سوق صناعية  ذات معدل نمو مرتفع و معنى هذا إما أن المزيج لم يصل بعد إلى  مرحلة السيطرة على السوق , وإما  أنه قد وصل إلى حده الأقصى وستصل حصة المنظمة إلى التدهوربعد فترة وجيزة ومعنى هذا أيضا أن المنظمة لا زالت قادرة على توليد صافي تدفقات نقدية تمكنها من إستقطاب ميزة تنافسية باللجوء إلى إستراتيجيات النمر , ومن خلال قدرتها على التداؤب ومن ثم التحرك إلى موقع النجوم أما   إذا فشلت في كسب ميزة تنافسية جديدة فإنما ستواجه مشاكل وقد تضمه إلى الخروج من سوق الصناعة التي  تعمل فيه ويكون عليها الإستعداد مبكرا للخروج , حتى تصل بخسائر إلى الحد الأدنى .

  3- إستراتيجية البقرة الذهبية : منظمة الخدمات التي يكون موقعها في هذه الخلية تكون حصتها السوقية كبيرة بسبب الميزة التنافسية ( نقطة قوة متميزة في برامج الخدمات ) التي تتمتع بها , ولكنها تعمل في سوق صناعية ذات معدل نمومنخفض , معنى ذلك أنها قادرة على توليد سيولة كبيرة إلا أنها غير مستغلة الإستغلال الفعال بسبب ضعف النمو في سوق الصناعة , وعلى ذلك يكون متاحا لهذه المنظمة اللجوء إلى إستراتيجية التنويع مبكرا قبل أن تدخل المنظمة المنافسة بإستراتيجية هجومية .

  4- إستراتيجية الكلاب : منظمة الخدمات التي يكون موقعها في هذه الخلية تكون حصتها السوقية محدودة بالإضافة إلى أنها تعمل في سوق صناعية ضعيفة النمو معنى هذا أن تصبح المنظمة غير قادرة على توليد

سيولة بالقدر الكافي , ومن ثم لا يكون هناك مستقبل للمنظمة ويكون عليها التخطيط للخروج من الصناعة ويمكن أن يتم ذلك بعدة إستراتيجيات :

  *- الإنتظار وترك الوضع على ماهو عليه لعل المشكلة تحل نفسها بنفسها بمرور الوقت وغالبا ما تلجأ المنظمات إلى هذه الإستراتيجية إذا لم تكن هناك معلومات كافية عن أسباب تدهورالحصة السوقية أو إذا لم   تكن أسباب فشل المزيج الظاهر بوضوح للإدارة .

  *- اللجوء إلى تطوير وتغيير الجهود الترويجية ( الحملة الإعلانية والسياسات السعرية ) كمحاولة لتنشيط الحصة السوقية وغالبا ماتلجأ المنظمات إلى هذه الإستراتيجية إذا كان هناك ولاء شديد من جانب الإدارة للمزيج الذي تقدمه للسوق بحيث يصعب إتخاذ قرار سريع للإستغناء عنه أو بعض مكوناته .

  *- عقد إتفاق للترخيص بمنظمة أخرى تتولى التسويق للمزيج وتحمل الخاطرة .

  *- اللجوء إلى التصفية بإحدى الطرق التالية :

          - التصفية السريعة الفورية .

          - رفع السعر وترك الطلب يتقلص للعدم .

          - إيقاف الحملة الترويجية إلى إنعدام الطلب .

                وقد تحقق الطريقتين الثانية والثالثة ربيحية نسبية من قرار التصفية طوال الفترة بدءا من لحظة رفع السعر أو إيقاف الحملة الترويجية إلى مرحلة إنعدام الطلب وفي الأخير سنحاول عرض موضوع  الإستراتيجيات إلى منهج تتبعه بعض المنظمات الخدمية ولاتتبع فيه أي من الأساليب  أو المناهج السابقة شرحها , يقوم هنا المنهج على التحليل الدقيق لعناصر القوة والضعف والفرص والتحديات وما يرتبط بكل منها من تصرفات منطقية يمكن التفكير فيها , ويوضح الجول التالي بعض عناصر القوة والضعف والفرص والتحديات , ومما يقترح من إستراتيجيات فرعية للرسملة على نقاط القوة والفرص والحد من أثر نقاط الضعف والتحديات . 

                        الجدول يبين جول تحليل عناصر مصفوفة SWOT

مايمكن عمله	المعنى	العنصر
- برنامج للحفاظ على الكوادر. - برنامج لتحفيز المتميزين . - برنامج لإستغلال السيولة في التوسع.	- قدرة على المنافسة و الحرفية. - قدرة على النمو السريع .	نقاط القوة :  - كوادر عاملين متميزين. - سيولة عالية.
- برنامج لتطوير المزيج ورفع جودة الخبرة .	قدرة على تطوير مزيج الخدمات .	كفاءات متميزة في البحوث والتطوير.
- برنامج لإستقطاب كفاءات تسويقية . - برنامج لتنمية مهارات جهاز التسويق . - برنامج لبحوث التسويق .	عدم القدرة على المنافسة وجذب عملاء جدد .	نقاط الضعف : - ضعف جهاز التسويق.
- برنامج لتجديد الأصول أو إستبدالها بأصول جديدة .	عدم القدرة على تحقيق الجودة المتوقعة	تقديم تسهيلات , تقديم الخدمة .
- برنامج لتنشيط الحملة الترويجية و المبيعات . - برنامج لكسب عملاء جدد . - برنامج لفتح فروع جديدة . - برنامج لإستحداث التكنولجيا الجديدة في المنظمة . - برنامج لإستقطاب عملاء منافسين الذين خرجوا . - برنامج لتدعيم الإنطباع هن المنظمة . - برنامج لتدعيم المزيج التسويقي بخدمات جدد .	فرص متاحة لزيادة الحصة السوقية وللربحية .	فرص : السوق في نمو مستمر.
	- فرصة لتحقيق الوفورات و التشغيل الإقتصادي .	- تكنولجيا جديدة لترشيد التكلفة - خروج عدد من المنافسين الرئيسين .
- برنامج لتدعيم جهاز التسويق - برنامج لرفع مستوى جودة مزيج الخدمات . - برنامج لتدعيم العلاقات مع العملاء الحاليين .	إحتمال نقص الحصة السوقية وإنخفاض الأرباح .	تحديات : زيادة حدة المنافسة .
- برنامج لتحسين الأجور وظروف العمل. - برنامج لتدعيم ولاء الكوادر ورفع مستوى رضاهم. - الإستقطاب العكسي للكوادر من المنافسين .	إحتمال عدم القدرة على مواجهة المنافسين .	- فقدان بعض الكوادر المتميزة من المنطقة .

   أنواع، الإستراتيجيات، التسويقية، مجال، الخدمات، المنظمة، الميزة، التنافسية، التكلفة , الجودة , السعر، إمكانيات، السوق، المصفوفة، القيادة،  leadership، تكاليف، الإنتاج، منحنى، الخبرة، تدريب، الجودة، التمايز، العملاء،  Price، الأسعار، شركات، التأمين، الدولية، البنوك، فنادق، الجنسيات،  Focus، النوعية، مربحا، الإقتصادية، الصناعة،  KOTLER، المنتظر،  Laid، المالية، يخطط، الإنتقائي،  Selective، النمر،  Tiger، عشوائية، المرونة، القوة، الفعالة، أفكار، المزيج، المنشأة، النماذج، سياسات، برامج، توزيع، الذكية، التكتيكي، تعاون، نجاح، إحتمال، حفز، النمو، تطوير، التغلغل، التنويع، حصة، رأسمال، خلفي، أمامي، تكامل، مخاطرة، فشل، مصفوفة، ANSOFF،   المنتج، المبيعات، التقليدية، ترويج، هجومية، محفظة، النجوم، البقرة، الذهبية، الكلاب، الأوراق، مربحة، التوازن، السيولة،  BCG،  بوسطن، الإستثمارية، الإدارة، الإعلانية، قرار، التصفية، الطلب، الفرص، التحديات،  SWOT، عاملين، الحرفية، كفاءات، البحوث، التطوير، الخبرة، الأصول، تكنولجيا، التشغيل،