مراحل التخطيط الاستراتيجي

الصياغة الإستراتيجية،لرسالة و الرؤية ، أنواع الأهداف، الاستراتيجيات الوظيفية

مراحل التخطيط الاستراتيجي

هناك مرحلتين للتخطيط الاستراتيجي فيما يلي: التحليل البيئي، الصياغة الإستراتيجية

المرحلة الأولى: مرحلة التحليل البيئي

إن مفتاح التخطيط الاستراتيجي هو التعرف على البيئة الداخلية (القوة و الضعف) و تحليل البيئة الخارجية (الفرص و التهديدات) ، و التعرف على الموقف التنافسي و الحصة السوقية.

I.تحليل البيئة الخارجية:

البيئة الخارجية: البيئة الخارجية تشمل حياة المنظمة في الخارج، وهي التي كل العوامل الخارجية عن نطاق المؤسسة و التي تؤدي إلى دعمها أو عرقلتها.

¨     مكونات البيئة الخارجية:  تتكون البيئة الخارجية من البيئة الكلية أو العامة، والبيئة الصناعية وبيئة التشغيل أو المهام.

البيئة العامة: تتكون البيئة العامة من العناصر التي تقع خارج سيطرة المنظمة الفردية وليس لها علاقة مباشرة بموقفها التشغيلي، أو نوعية الصناعة التي تنتسب إليها، أو النشاط الذي تتخصص فيه، و تتكون البيئة العامة من: (التكنولوجيا – الحكومة – العوامل الاقتصادية – العوامل الديموغارفية).

-         بيئة الصناعة: تهدف الى تحديد درجة جاذبية المنتجين الحاليين و المتوقعين.

-         بيئة التشغيل: كما قد يطلق عليها بيئة المنافسة أو بيئة المهام ، و هي تلك العوامل التي تسود في بيئة المنظمة المباشرة وتؤثر على قدرتها في الحصول على الموارد المطلوبة، أو نجاحها في السوق و نوعيات العملاء.

¨     خطوات تحليل عناصر البيئة الخارجية:

1.     جمع المعلومات عن البيئة: يجب جمع المعلومات الضرورية بجهد كبير، من خلال تحديد المسؤول على جمعها، و يتم جمعها عن طريق: الاجتماعات الرسمية، المناقشات، تقارير المدراء، اسلوب دلفي، معلومات عن الموردين (العدد، الاسعار، القوة) معلومات عن المستهلمين، البيئة السياسية (الاستقرار السياسي)، و هناك مصادر اخرى خارجة عن المؤسسة و هي الهيئات الحكومية (الوزارات)، الدراسات و التقارير الدولية، المجلات المتخصصة،

2. الكشف عن الفرص و التهديدات البيئية: تعكس المعلومات التي يتم جمعها فرص المنظمة التي ينبغي اقتناصها، أو تهديدات التي ينبغي تفاديها و التخلص منها. و تشير الفرص إلى أوضاع أحسن للمنظمة ومجالات يمكن أن تحقق فيها ميزة نسبية عن منافسيها. أما التهديدات، فتشير الى حدوث مشاكل أو أضرار محتملة للمنظمة قد تنشأ من تغيرات غير مواتية في الظروف البيئية ينبغي على المنظمة تفاديها أو التعامل معها بأفضل صورة ممكنة.

من بين الأساليب و الطرق التي يمكن من خلالها اكتشاف الفرص أو التهديدات البيئية، و هذا من خلال و تحليل المعلومات ثم دراستها و مناقشتها من مختلف الاتجاهات لمحاولة التنبؤ بالمتغيرات البيئية المؤثرة على نشاط المنظمة سواء في المستقبل القريب أو البعيد.

·    تحليل الفرص و التهديدات:

إن عملية تحليل أنواع الفرص و التهديدات تقدم لنا احتمالات مركز نسبي معين يمكن أن تحتله المنظمة و ذلك من خلال تحديد الأهمية النسبية لهذه التهديدات و تلك الفرص، مما يساعد المنظمة في توحد جهودها اتجاه استغلال الفرصة أو المواجهة مع التهديد.

II.تحليل البيئة الداخلية: أي تحديد نقاط القوة، نقاط الضعف، و القيود، و تتمثل عناصر البيئة الداخلية ما يلي: مستوى الكفاءة المهنية الإدارية ( الإدارة العليا و الوسطى و التنفيذية)، توفر نظام اداري فعال، ثقافة المنظمة،

1-  مداخل البيئة الداخلية: ان الادارة الإستراتيجية تقوم بمهمة تحليل للبيئة الداخلية من خلال الاعتماد على أحد المداخل الآتية، أو مزيجا منها.

‌أ.       مدخل 7 S: في هذا التحليل للبيئة الداخلية للمنظمة نقوم بجمع معلومات عن سبعة متغيرات تنظيمية رئيسة حيث يجب تحقيق التوازن بينها و هي: الهيكل (Structure)، الافراد (Staff)، الاستراتيجية (Strategy)، نمط الادارة (Style)، الانظمة و الاجراءات (Systems and procedures)، المهارات (Skilles)، القبم المشتركة (Shared values)

‌ب.   تحليل التأثير الربحي لإستراتيجية السوق PIMS: يعتمد على تحديد أفضل إستراتيجية التي تعطي أفضل تدفق نقدي أو عائد على الاستثمار (انخفاض كثافة الاستثمار، ارتفاع الحصة السوقية، ارتفاع فعالية التشغيل، انخفاض التكلفة المباشرة للوحدة مقارنة بالمنافسين).

‌ج.       تحليل سلسة القيمة  Value chain analysis: يفحص امكانية وجود تأثير إيجابي مشترك بين الأنظمة الداخلية للمنظمة، و نتبع الخطوات الآتية:

-                  تحديد سلسلة القيمة لمنتج أو خدمة ما ( مناولة وتخزين المواد، العمليات و الإنتاج، التسويق، المناولة و التخزين للمنتجات التامة و خدمة العملا)، كما توجد أربعة أنشطة مساعدة و هي الشراء، تطوير التكنولوجيا، إدارة الموارد البشرية، البنية الأساسية للإدارة و المحاسبة و التخطيط وإدارة الجودة و الشؤون القانونية.

-                تحديد العلاقة أو الارتباط بين أنشطة القيمة للمنتجات أو الخدمات.

-                فحص علاقة التناغم أو التداؤب المحتملة بين منتجات المنظمة أو وحداتها الإستراتيجية.

‌د.            تحليل القوة و الضعف و الفرص و التهديدات Swot analysis :

ان تحليل نقاط قوة و ضعف المنظمة ليس بالامر السهل لكن المعالم الاساسية له تكون واضحة جدا و يبعى على القائمين على الدراسة تحديد النقاط بدقة، و تعتبر من بين لوسائل الهامة لوضع استراتيجية المنظمة، حيث يفترض تحليل (Swot)، أن الإستراتيجية الفعالة هي تلك هي التي تشجع في إحداث المطابقة بين نقاط القوة و الضعف، وبين الفرص و التهديدات.

ويمكن التعرض باختصار لمكونات مفهوم Swot كما يلي:

¨      نقاط القوة Strengths: هي تلك المورد أو المهارة أو أي الميزة أخرى قد تمتلكها المنظمة في مواجهة المنافسين أو إشباع احتياجات ورغبات السواق التي تقوم بخدمتها، أو تعتزم خدمتها.

¨      نقاط الضعف Weaknesses:هي تلك القيود Limatiutices أو التقصير  Deficiency في الموارد أو المهارات أو القدرات و الذي قد يحد من الأداء الفعال للمنظمة بشكل مؤثر.

¨      الفرص Opportunities: الفرصة هي الموقف المفضل أو المرغوب في بيئة المنظمة.

¨      التهديدات Threats: يمثل اتجاها غير مرغوب أو موقفا غير مفضل في بيئة المنظمة الخارجية، وقد تتمثل مصادر التهديدات في دخول المنافسين الجدد للسوق مثلا.

يتم استخدام تحليل Swot في إعداد استراتيجيات عن طريق مقارنة الفرص و التهديدات الخارجية بنقاط القوة و الضعف الداخلية للمنظمة. بهدف تحديد لين تتواجد المنظمة من بين أربعة خلايا (نماذج) للمطابقة بين المواقف الداخلية و الخارجية ، و هذه النماذج هي :

الخلية 1 (النموذج 1): هي التي تملك عدة فرض و لها نقاط قوة اكبر، يجب على هذه المنظمات ان تتبع استراتيجيات هجومية لتحقيق النمو و توسيع حصتها السوقية.

الخلية 2 (النموذج 2): هي تلك التي تملك عدة تهديدات في السوق و تملك نقاط قوة داخل المنظمة، يجب عليها ان اتتبع استراتيجيات التنويع بالتركيز على نقاط قوتها .

الخلية 3(النموذج 3): هي التي تملك فرض كثيرة و لها نقاط ضعف اكثر من نقاط القوة، يجب على هذه المنظمات ان تتبع استراتيجيات التدوير و التحويل و هذا بتوير نشاطات الضعيفة و التغلب على نقاط الضعف الداخلية حسب الاولوية.

الخلية 4 (النموذج 4): هي التي تحيط بها عدة تهديدات و لا تملك نقاط للقوة بل نقاط ضعفها اكبر من نقاط قوتها، عليها ان تتبع استراتيجيات دفاعية حتى تقلل من المخاطر.

المرحلة الثانية، الصياغة الإستراتيجية

تشتمل صياغة الإستراتيجية علىاربعة مراحل هي:

رسالة المنظمة Mission: يمكن تعريفها بانها تلك الخصائص الفريدة في المنظمة التي تميزها عن غيرها من المنضمات المماثلة لها بحيث تكزن مكتوبة واضحة، و تعبر الرسالة عن النظرة Vision طويلة الأمد للمنظمة للهدف المرغوب في تحقيقه، و القطاعات التي ترغب في خدمتهم. ولكل منشأة له غرض من وراء قيامها يتم ترجمتها إلى رسالة مكتوبة مثلا (مؤسستنا هي الرائد التكنولوجي الاول في السوق، جريدة الصدق و المصداقية....)

¨       الفرق بين الرسالة و الرؤية:

تختلف الرسالة Mission عن الرؤية Vision، فالرؤية هي طموحات المنظمة وآمالها في المستقبل و التي لا يمكن تحقيقها في ظل الموارد الحالية. وهي لا تمثل مرشدا محددا لاستراتيجيات المنظمة نظرا لعمومية التوجهات التي تحتويها. و الرؤية هي الأساس العام الذي تبنى عليه الرسالة، في حين أن الرسالة تتضمن أهدافا عامة يمكنها تحقيقها في ظل الموارد الحالية.

العلاقة بين الرسالة و الرؤية و الاهداف:

-         ان الرؤية هي النظرة الواسعة للرسالة، و الرسالة هي التطبيق الجزئي الممكن للرؤية.

-         ان اهداف المنظمة (اهداف الانتاجية، الاهداف التسويقية، الاهداف البشرية، اهداف التمويل و التطوير....) كلها من اجل تحقيق رسالة المنظمة

¨                                                 أسلوب إعداد رسالة المنظمة:

لتحقيق اهداف المنظمة بشكل جييد يجب على المنظمة اعداد رسالتها بشكل جيد و هذا عن طريق الاجابة علة جملة من الاسئلة هي:

-         ما هي الوظائف التي تؤديها المنظمة؟

-         كيف سيتم تأدية هذه الوظائف؟

-         لمن سيتم توجيه و أداء هذه الوظائف؟

-         لماذا وجدت المنظمة أصلا؟

¨       عناصر رسالة المنظمة:

رسالة المنظمات تختلف الرسائل من حيث الطول و المحتوى و الشكل و درجة التحديد، لهذا يمكن أن نميز بين بتسعة عناصر تكونها هي:

1-    العملاء: من هم عملاء المنظمة؟

2-   السلع و الخدمات: ما هي السلع و الخدمات الرئيسية في المنظمة؟

3-   الأسواق: جغرافيا أين تتنافس المنظمة؟

4-   التكنولوجيا: هل التكنولوجيا في المنظمة حديثة؟

5-   الاهتمام بالبقاء و النمو و الربحية: هل المنظمة ملتزمة بالنمو و المركز المالي و الجيد لها؟

6-   الفلسفة: ما هي المعتقدات الأساسية و القيم و المتطلعات و الأوليات الأخلاقية للمنظمة؟

7-   مفهوم الذات: ما هي القدرات التنافسية في المنظمة؟

8-   الاهتمام بالصورة العامة Public Image هل المنظمة تستجيب للاهتمامات الاجتماعية و البيئة و اهتمامات المجتمع.

9-   الاهتمام بالعاملين: هل ينظر للعاملين كأصول ذات قيمة في المنظمة؟

¨       صياغة رسالة المنظمة:

إن رسالة المنظمة تعتبر كبرنامج عمل لها. لهذا نجد عملية إعدادها تكون بصفة مستمرة و لا تعد الرسالة لمرة واحدة، نظرا لكون المنظمة موجودة في بيئة متغيرة الملامح داخليا و خارجيا، و من اجل تحديد هذه المتغيرات يتم صياغة الرسالة وفقا للعوامل المؤثرة ة في الرسالة و هي: تاريخ المنظمة، رؤية أصحاب المصلحة في المنظمة، موارد المنظمة، البيئة ورسالة المنظمة، صياغة الرسالة و القوة الدافعة.

·         تحديد الأهداف Objectives: هو عبارة عن نتيجة لاعمال مخطط لها مسبقا خلال فترة زمنية محددة مسبقا، حيث يتم تحديد ماذا يجب عمله؟ و متى؟، من خلال تحديد الأولويات، و تبيان مراكز المسؤولية، وتقييم أداء المنظمة و التعرف على معدلات نموها.

·         الغايات و الأهداف Gaols and objectives: يشير مفهوم الغايات إلى النتائج النهائية للمنظمة و التي ترتبط بتحديد الغرض الذي يميزها عن غيرها من المنظمات المماثلة، ويرى العديد من الكتاب، أن الغايات تعد بمثابة أهدافا عامة وشاملة تعكس ما ترمي إليه المنظمة إلى تحقيقه في المدى البعيد. ويتم وصفها عادة بصبورة المجردة مثل تعظيم الربح، أما مفهوم الأهداف، فيشير إلى النتائج المطلوب تحقيقها لترجمة مهام المنظمة ورسالتها إلى واقع عملي. وتتسم الأهداف بالتحديد الدقيق وإمكانية القياس و الميل إلى التفصيل.

-   تعتبر الأهداف مقياس للأداء كما أنها أداة الاتصال و التنسيق، وأداة للتحفيز، و تحدد توجهات محددة للمنظمة ، لهذا يجب ان تتسم الأهداف بما يلي:

الوضوح و التحديد، بحيث لا يتضمن الهدف توجهات عامة غامضة، وأن يكون للهدف صيغة كمية كلما أمكن وله إطار زمني يسهل مقياس مدى تحققه، و أن يكون الهدف عمليا، ممكن البلوغ أو التحقق، وأن يركز على النتيجة المستهدفة و ليس على كيفية بلوغها، و أن ينسجم مع الأهداف الإستراتيجية الأخرى ولا يتعارض معها.

أنواع الأهداف:

أهدافا وظيفية لوظائف المنظمة ( التسويق و الإنتاج و العمليات، والإدارة المالية و إدارة الموارد البشرية، وإدارة البحوث و التطوير)، كما توجد أنواع أخرى وهي: أهداف الربحية، أهداف المرونة، أهداف النمو، الأهداف المالية و الإستراتيجية.

مستويات الإستراتيجية في المنظمة:

-      الإستراتيجية العامة للمنظمة:

تختص هذه الإستراتيجية بتحديد الاتجاه العام الكلي للمنظمة من حيث مدى النمو و كيفية إدارة المنظمة لأنشطتها، لذا يجب على الإدارة توجيه السؤال تمهيدا لوضع البدائل الإستراتيجية : ما هو الشكل الذي ينبغي أن تكون عليه المنشأة - المنظمة- في المستقبل؟

-      إستراتيجية الأعمال: تركز هذه الإستراتيجية على وحدة العمل و التي يطلق عليها أحيانا إستراتيجية القطاع حيث تعمل على تحسين المركز التنافسي لمنتجات أو خدمات المنظمة، وتقوم إدارة القطاع بإعداد هذه الإستراتيجية لتكميل الإستراتيجية الشاملة للمنظمة.

-             الاستراتيجيات الوظيفية: إنها الطريقة أو الأسلوب الذي تقوم بموجبه وظيفة معينة (إنتاج، تسويق، أفراد،...إلخ) بالمساهمة في تحقيق الأهداف و الاستراتيجيات المنظمة ووحداتها الإدارية عن طريق تعظيم إنتاجية الموارد المتاحة فيها حيث التوافق  و التكامل من أهم مكونات الإستراتيجية في هذا المستوى.

المراجع:

فايز جمعة صالح النجار، نظم المعلومات الإدارية، دار حامد، عمان، 2005

أحمد سيد مصطفى، تحديات العولمة و التخطيط الاستراتيجي، جامعة الزقازيق، الطبعة 3، 2000

ثابت عبد الرحمان إدريس، جمال الدين محمد مرسي، الإدارة الإستراتيجية، الدار الجامعية ، جامعة المنوفية ، 2002

محمد أحمد عوض، الإدارة الإستراتيجية، دار الجامعة، الإسكندرية، 2002