ressources humaines الموارد البشرية

الموارد،البشرية،مفهوم،تعريف،اهمية،2015،2016،2014،استقطاب،كيفية،الحصول،على،مصادر،اختيار،نظريات،الحوافز،انواع،العنصر،البشري،التدريب،اعداد،برامج،طرق،المنظمة،اقتصاد،تسيير،تجارة،خاجية،الجزائر،مصر،العرب،فرنسا،ايلا،نقابات،منظمات،الكان،كرةالقدم،مقابلة،انضباط،تنظيم،تقييم،اداءـالادارة،افراد،الجزائر،السينغال،مباراة،تحليل،معلومات،تنفيذمندوات

فهرس بحث حول الموارد البشرية

مقدمة:

المبحث الأول: ماهية الموارد البشرية:

                         المطلب الأول: مفهوم الموارد البشرية.

                         المطلب الثاني: وظائف الموارد البشرية. 

                         المطلب الثالث: أهمية الموارد البشرية.

المبحث الثاني: كيفية الحصول على الموارد البشرية( استقطاب الموارد البشرية):

                  المطلب الأول: مفهوم الاستقطاب و أساليبه.

                   المطلب الثاني: مصادر الاستقطاب.

                  المطلب الثالث: اختيار الموارد البشرية.

المبحث الثالث: المحافظة على العنصر البشري(الحوافز):

                      المطلب الأول: نظريات الحوافز.

                     المطلب الثاني:  أنواع الحوافز.   

المبحث الرابع: تطوير العنصر البشري(التدريب):

                    المطلب الأول: مفهوم التدريب.

                    المطلب الثاني: إعداد برامج التدريب.

                    المطلب الثالث: طرق التدريب.

الخاتمة:

المراجع:

مقدمة:

          إن عولمة الاقتصاد والتطور التكنولوجي أحدث ثورة هائلة في سير المؤسسة وعلى مستوى تسيير العامل البشري الذي أصبح العنصر الأهم في التنظيم بطريقة مباشرة في خلق الثروة, فالمكانة التي يعترف بها اليوم العامل البشري دفعت مسؤولي الموارد البشرية للأخذ بعين الاعتبار كيفية التوظيف وإدماج أفضل الوسائل كجذب اليد العاملة واستعمال أحسن آليات الاختيار حيث يبقى الهدف هو البحث عن الشخص المناسب الذي بمقدوره الحصول على النتائج المرجوة منه.

        عليه نطرح الاشكالية التالية:

<< مالمقصود بتسيير العتصر البشري في المؤسسة؟ و كيف تتحصل المؤسسة على هذا العنصر؟  و كيف يتم المحافظة عليه؟>>

               و لحل هذه الاشكالية نقترح الفرضيات التالية:

 * وتولي المؤسسة اليوم أهمية بالغة لنشاط الاستقطاب والاختيار للقوى العاملة المؤهلة مما يوفر للمؤسسة إمكانية المنافسة في السوق الحرة.

 *كما تولي المؤسسة أهمية الى تدريب العنصر المختار عن طريق الاستقطاب

*بعد عملية الاستقطاب و تدريب العنصر البشري تقوم المؤسسة بالمحافظة على هذا اعنصر البشري عن طريق تحفيزه .

          و لمعرفة صحة أو خطأ الفرضيات قمنا باتباع في دراستنا على المنهج الوصفي, و ذالك قصد وصف الطرق المستعملة لانتقاء الغنصر البشري.

          قمنا بتقسيم بحثنا هذا الى أربعة مباحث, و كل مبحث يحتوي على مطلبين أو ثلاث مطالب, حيث تطرقنا في المبحث الأول الى ماهية الموارد البشرية, و في المبحث الثاني تكلمنا عن كيفية استقطاب العنصر البشري, أما في المبحث الثالث فتناولنا كيفية المحافظة على العنصر البشري, و في المبحث الأخير تحدثنا على تدريب و تهيل العنصر البشري.

المبحث الأول: الموارد البشرية:

                يعد مدخل الموارد البشرية مدخلا حديثا نسبيا في إدارة الأفراد حيث انتشر الاصطلاح أثناء السبعينات وقد أظهرت الأبحاث في مجال العلوم السلوكية أن إدارة الأفراد ومعاملتها كمورد بدلا من اعتبارهم مجرد إنسان يتحرك ويتصرف فقط على أساس مشاعره وعواطفه يمكن أن يحقق فوائد رمزيا لكل من المنظمة والفرد وبالرغم من زيادة أهمية الموارد البشرية إلا أن هذا الاصطلاح يصعب تحديده تحديدا دقيقا .

المطلب الأول: تعريف الموارد البشرية:

                                هناك عدة تعاريف للموارد البشرية :

1-   يقصد بلفظ موارد بشرية كل العمالة الدائمة والمؤقتة التي تعمل للمنظمة وبمعنى آخر أن لفظ العمالة يشير إلى للقيادات التنظيمية ورؤساء الوحدات التنظيمية في كل المستويات التنظيمية.

2-   إن إصلاح المورد لا ينطبق إلا على الأصول المادية التي تحقق الثروة أو تحقق إيرادات ويمكن للمورد البشري أن يحقق إيرادات من خلال استخدام مهارته ومعرفته وليس من خلال عملية التحويل والتغير التي تحدث للموارد المادية لكي تحقق الثروة، فبدون هذه المهارات والمعرفة يصبح الفرد عاجزا أو ذو قدرات محدودة تمنعه من إحداث التحول والتغير .

        وعندما تحصل المنظمة على موارد بشرية تتوافر لديها المعرفة والمهارة فيمكن القول أن المنظمة لديها مخزون من الموارد البشرية ويجب على المنظمة. المحافظة على الموارد البشرية لسببين:

1-     وجود أفراد يمتلكون استعدادات عندما يتم تنمية مهاراتهم بشكل مناسب وكافي يمكن ضمان قدرتهم بكفاءة لتحقيق الأهداف.

2-     من خلال مهارات ومعرفة واستعدادات الأفراد يصبح هؤلاء الأفراد في وضع يسمح لهم في تحقيق أهدافهم الشخصية والرضا الوظيفي وتحقيق الذات والفرد الذي يشعر بالرضا وتحقيق الذات يمكن أن يساهم بفعالية في تحقيق أهداف المنظمة مما يؤثر على أداء الفرد وفعالية المنظمة.

المطلب الثاني: وظائف الموارد البشرية:

 

                   تختلف أنشطة الموارد البشرية من منظمة إلى أخرى نظرا لأنة وظيفة الموارد البشرية من الوظائف المرتبطة بالمنظمة ذاتها وظروفها أي أنها متميزة وهناك عديد من الأنشطة التي تقوم بها الموارد البشرية منها ما تقوم به منفردة مثل التعويضات والمزايا، وبرامج تحليل العمل وأبحاث الاتجاهات وخدمات الأفراد ومنها ما تقوم به بالاشتراك مع إدارات أخرى في المنظمة مثل: المقابلات الشخصية، برامج التنمية والتدريب والتخطيط المهني وتقييم الأداء.

         وتشير وظائف الموارد البشرية لتلك المهام التي تؤدي في المنظمة بتنسيق الموارد البشرية بعديد من الأنشطة المتنوعة والتي تؤثر تأثيرا ذو دلالة على مجللات عديدة للمنظمة وتشمل:

1- ضمان إبقاء المنظمة بالتزاماتها تجاه الحكومة.

2- تحليل العمل للتحديد المتطلبات الخاصة بالأعمال الفردية للمنظمة.

3- التنبؤ بالمتطلبات للأفراد اللازمين للمنظمة لتحقيق أهدافهم.

4- تنمية وتنفيذ خطة لمقابلة هذه المتطلبات.

5- استقطاب الأفراد التي تحتاجهم وتتطلبهم المنظمة لتحقيق أهدافها.

6- اختيار وتعيين الأفراد لشغل وظائف داخل المنظمة.

7- تقديم العجز للعمل وتدريبه.

8- تصميم وتنفيذ البرامج الإدارية وبرامج التطوير التنظيمي.   

9- تصميم أنظمة تقييم أداء الأفراد.

10- مساعدة الأفراد في تنمية خطط التطوير الوظيفي.

11- تصميم وتقييم أنظمة التعويضات لكل العاملين.

12- العمل كوسيط بين المنظمة ونقاباتها.

13- تصميم أنظمة الرقابة والانضباط والتظلمات.

14- تصميم وتطبيق البرامج لضمان صحة وأمن الأفراد وتقديم المساعدات للأفراد لحل مشاكلهم الشخصية والتي تؤثر على أدائهم في العمل.

15- تصميم وتنفيذ أنظمة اتصال الأفراد.

        

المطلب الثالث: أهمية الموارد البشرية:

                يمكن إدراج أهمية الموارد البشرية في النقاط التالية:

1- المنظمات الناجحة اقتصاديا هي تلك المنظمات التي تحتوي منتجاتها على أكبر قدر ممكن من جوانب المعرفة البشرية، وصناعة الإلكترونات خير شاهد على ذلك.

2- ارتباط التقدم في مجال الإنتاج والصناعة ارتباطا وثيقا بقاعدة المعرفة البشرية.

3- تزايد الأهمية النسبية للموارد البشرية العاملة في شتى مجالات المعرفة مقارنة بأهمية الموارد البشرية التي يرتبط عملها بالقدرات المادية والصناعية ومثال على ذلك زيادة الطلب على مبرمجي ومحلي النظم.

4- تحول القوة داخل المنظمات إلى العاملين الذين يملكون مفاتيح المعرفة التنظيمية وهو يتحكمون في مصادر القوة والثروة داخل المؤسسة في نفس الوقت.

5- يتوقف نجاح العديد من المنظمات الحديثة على جودة ما تملكه تلك المنظمات من رأس المال البشري، ويقصد بالجودة هنا مقدار المعرفة والمعلومات المتاحة للعمالة البشرية.

6- المعرفة أصبحت إحدى المجالات الأساسية للصراع العالمي بين القوى العظمى وذلك بدلا من الصراع على الموارد المادية.

7- خلال السنوات القليلة الماضية شوهدت آثار عصر المعرفة على فلسفة إدارة المنظمات وهيكلها وعدد العاملين فيها فالإتجاه السائد الآن هو الاتجاه نحو "التقلص".

 

         والاحتفاظ بعمالة المعرفة فقط ومثال ذلك ما حدث في شركة  التي كانت توظف 406 ألف موظف في عام 1985 ولكنها أصبحت 270 ألف موظف 1993 والواضح هو التحول نحو استثمار في مصادر المعرفة (الأصول البشرية) أكثر من الاستثمار في نواتج المعرفة (الأصول المادية).

         يمكن القول أن منظمات الأعمال خلال الفترات القادمة لن تحرز تقدما ملموسا في ضوء ما تملك من مواد مادية فقط ولكن في ضوء ما يعرف أيضا وبمعنى آخر فإن منظمات الأعمال يجب أن تعد العدة لمواجهة تحديات عصر المعرفة.

المبحث الثاني: كيفية الحصول على الموارد البشرية( استقطاب الموارد البشرية):

                   من أجل تحقيق المؤسسة أهدافها يجب توفرها على كفاآت بشرية, لهذا تسعى إدارة الموارد البشرية إلى استعمال الأفراد بالكمية المناسبة و النوعية المناسبة أيضا, و كذا في الوقت المناسب,قصد تحقيق أهدافها, لهذا فهي تبحث عن هذه الموارد البشرية و تتحصل عليها من خلال عدة مصادر, حيث يتم استقطاب العنصر البشري و من ثم اختياره.

                  المطلب الأول: مفهوم الاستقطاب و أساليبه:

يمكن تعريف عملية استقطاب العنصر البشري ب"هو ملية جذب المرشحين المناسبين لشغل شواغر في مؤسسة ما", كما يمكن تعريفه بأنه "وسيلة المنظمة لجذب المتقدمين المناسبين لاحتياجاتها في التوقيت المناسب كما يعتبر تدبير الموارد البشرية كمتطلب أساسي لقيام واستمرار ونجاح أي المنظمة".

         من خلال هذين التعريفين يمكن القول بأن الاستقطاب هو عملية تقوم بها المؤسسة وذلك بغرض جذب وترغيب العناصر المناسبة أو القوى العاملة المؤهلة شغل الوظائف, و يعتبر الاستقطاب مجموعة المراحل والعمليات المختلفة للبحث عن المرشحين الملائمين لملء الوظائف الشاغرة بالمنظمة".

         وعليه يمكن القول بان الاستقطاب هو عبارة عن عملية البحث عن القوى العاملة المتاحة في سوق العمل، مع العلم بأن عملية البحث تمر بعدة مراحل وذلك من أجل الحصول على أفراد مؤهلين ومناسبين للعمل في المؤسسة.

              يتم استقطاب العنصر البشري بعدة أساليب, و هي تختلف من مؤسسة إلى أخرى, و من بين أهم الأساليب المستعملة من طرف المنظمات في عملية الاستقطاب مايلي:

1- الإعلان: و نجد منه:  إعلانات داخلية(داخل المؤسسة), إعلانات بالصحف اليومية والدوريات, إعلانات من خلال الراديو والتلفزيون, الإعلان من خلال الانترنت, إستخدام مستقطبين محترفين لهذا الغرض.

3-دعوة المتقدمين لزيادة المنظمة.

4- التدريب الصيفي.

5- زيارة المدارس والجامعات.

                   المطلب الثاني: مصادر الاستقطاب و العوامل المؤثرة عليه:

    يجب على المنظمة البحث المستمر والمتواصل عن مصادر جديدة لاستقطاب الموارد البشرية، تختلف المصادر المستخدمة في عملية الاستقطاب من مؤسسة إلى أخرى ومن زمن إلى آخر كما تتأثر بظروف العرض والطلب في سوق العمل, و عموما تنقسم مصادر الاستقطاب إلى مصدرين هما: المصدر الداخلي والمصدر الخارجي:

أ/ المصدر الداخلي: شغل الوظائف الشاغرة من داخل المؤسسة نفسها يعتبر من أهم المصادر التي تعتمدها المنظمة,  ومن أهم الوسائل التي تعتمدها المؤسسة لتوفير احتياجاتها من اليد العاملة من الداخل نجد:

1-الترقية: "هي نقل الموظف من وظيفة إلى وظيفة أعلى تكون شاغرة" من مزاياه نجد: تحفيز العاملين لرفع قدراتهم بغرض الحصول على ترقية, تشجيع ذوي الكفاءات العالية والطموح, توفر المؤسسة لنفسها تكلفة استقطابها يد عاملة خارجية عنها ,  رفع الروح المعنوية للعاملين بالمؤسسة.

2-النقل و التحويل الداخلي: وتتم هذه العملية بنقل موظف من وظيفة إلى أخرى، أو من فرع إلى آخر، والهدف من ذلك خلق توازن بين عدد العاملين في الإدارات المختلفة، وهذا النقل لا يتضمن زيادة في الأجر ولا في مستوى السلم الوظيفي.

3-الموظفون السابقون: حيث يتم توظيف الموظفين السابقين الذين يرغبون في العودة للمؤسسة.

ب/ المصـدر الخارجي: تمثل المصادر الخارجية للاستقطاب أهمية كبيرة حيث تمد المؤسسة بيد عاملة ذات كفاءة مهارة إضافية, وللمصادر الخارجية أساليب مختلفة منها:

4-التقدم المباشر للمؤسسة الخاصة: إن أول ما يقوم به الباحثون عن العمل هو تقديم طلباتهم مبينين مهاراتهم وكفاءاتهم وخبراتهم، وهذا من اجل الحصول على منصب شاغر إن وجد وفق ما يتطابق وطلباتهم، وتحفظ معظم المؤسسات بطلبات الباحثين عن العمل وتقوم بتطبيقها ودراستها حيث تكون على دراية بها وبجميع محتوياتها، وعند وجود منصب شاغر فان ادراة الموارد البشرية تتصل بالفرد المناسيب.

5- الإعلان: إن الإعلان يعتبر أهم وسيلة لجذب الباحثين عن العمل لماله من صدى واسع الاستثمار ولضمان وصول الإعلان إلى الباحثين عن العمل لابد م مراعاة جانبين أساسين:

الجانب الأول: يتمثل في وسيلة الإعلان المستخدمة، الجانب الثاني: يتمثل في شكل الإعلان، وتعتبر الصحف اليومية أكثر وسيلة الإعلان تستخدمها المؤسسات للإعلان عن وظيفة شاغرة لأنها تتضمن وصولها إلى اكبر ممكن من القراء.

6- وكالات ومكاتب التوظيف: تقوم هذه الوكالات والمكاتب بدور الوسيط بين الباحثين عن عمل الذين يضعون طلبات توظيفهم تحمل جميع ما يخصهم من خبرة وكفاءة ومهارة، وعن وجود منصب شاغر في إحدى المؤسسات التي تتعامل مع هذه المكاتب فإنها تتصل بالذين وضعوا ملفاتهم في إحدى هذه المكاتب، ثم تقوم المكاتب بدراسة طلبات العمل وتصنيفها وفق الخبرة والكفاءة.

7- المدارس والجامعات: تعد الجامعات والمعاهد الفنية المتخصصة والكليات من أهم مراكز الاستقطاب حيث توفر يد عاملة ذات مستوى معين من المؤهلات، فكثيرا ما تلجا المؤسسات إلى توطيد علاقتها بالجامعات والمعاهد لما بها من خبرات كامنة قصد جذبها إلى العمل.

8- النقابات العمالية: يبرز دور وأهمية النقابات العمالية في الدول الرأسمالية كمصدر أساسي وضرورة للموارد البشرية خاصة بالنسبة للمستويات الدنيا من الوظائف فتسهم في تبسيط عملية استقطاب الموارد البشرية والحد من تكلفتها، إضافة إلى توطيد العلاقة بين النقابة والمؤسسة، فالنقابة تتحكم في المعروض معني من اليد العالمة في مهنة معينة لفرضها برامج تلمذة صناعية على أعضائها، إضافة إلى الاتفاق المسبق بين النقابة والمؤسسة على إن يكون التعيين من أعضاء النقابة فقط.

9- المنظمات المهنية: تقوم هذه الأخيرة بتأهيل أعضائها من اجل العمل في مجالات محددة، فهي تقوم بتدريبهم واختيارهم ومنحهم إجازات من اجل العمل في هذا التخصص، فعند اختيار عدد معين من المحاسبين في تقوم بتأهيلهم وتدريبهم من اجل اكتسابهم مهارات تتمكن من خلالها إثبات وجودهم في التنظيم، فعند استقطاب المؤسسة الخاصة مثلا للمحاسبة فإنها تلجا للمنظمة المهنية للمحاسبة وهي التي تمدها بمحاسب مؤهل ومميز.

حيث أصبحت مؤسسات التكوين المهني تقوم بتدريب وتكوين طلبة، يتم اختيارهم بكفاءة ومهارة ويتم تدريبهم بشكل كبير ليتم في الأخير التعاقد مع المؤسسة ما من اجل توظيفهم داخل المؤسسة

المطلب الثالث: اختيار الموارد البشرية:

               الاختيار هو تلك العمليات التي تقوم بها المنظمة لانتقاء أفضل المترشحين للوظيفة وهو الشخص الذي تتوافر فيه مقومات ومتطلبات شغل الوظيفة أكثر من غيره ويتم هذا الاختيار طبقا لمعايير الاختيار التي تطبقها المنظمة، و تستعمل المؤسسة عدة معايير  للاختيار الشخص المناسب في المكان المناسب و نجد من بين هذه المعايير مايلي: *مستوى التعليم: كل وظيفة من الوظائف تتطلب مستوى معين من التأهيل العلمي,* الخبرة السابقة :لأنها تجعل العمل أمرا سهلا بالنسبة لطالب الوظيفة* الصفات البدنية الجسمانية: مثل: الطول، القوة بالجمال والأناقة, عدم وجود أراض معدية أو مزمنة...*الصفات الشخصية: لكل منصب يقابله شخصية مناسبة لهو مثلا منصب المدير ليس كمنصب السكرتيرة ...

     عملي اختيار الموارد البشرية تمر بعدة خطوات هي:

1-      المقابلة الأولية: تعد المقابلة الأولية ضرورية عندما لا يكون لدى المنظمة برنامج مخطط له في اختيار الأفراد ومن خصائص هذه المقابلة قصرها، أي أنها لا تستغرق فترة طويلة حيث تتم ملاحظة يعد الجوانب المظهرية في المتقدم للوظيفة كالمظهر العام واللباقة في التحدث ومعرفة خبراته السابقة وفي بعض الأحيان يتم إعداد استمارة خاصة تحتوي[1] على أسئلة يتم الإجابة عليها من قبل المتقدم للعمل، وإذا كانت المعلومات تشير إلى استحقاق المتقدم في التعيين يمكن إعطاؤه استمارة طلب تعيين لملأها.

2-      استمارة طلب التعيين: يتم تقديم استمارة من طرف المؤسسة, تحتوي استمارة طلب التعيين على فقرات معدة للحصول على معلومات عن الأفراد من ناحية المستوى التعليمي والعمر والجنس والخبرة السابقة في الوظيفة والحالة الاجتماعية وعدد الأطفال وغيرها من الفقرات....

 3 - اختبارات الاستخدام: يقصد بالاختبار مراحل منتظمة لملاحظة سلوك الفرد ووصفه بمساعدة مقياس مدى رقمي.

وهي "وسيلة تجمع معلومات من طالبي العمل وتقييمها على ضوء متطلبات العمل لمعرفة استعدادهم وخبراتهم ودوافعهم، وبالتالي قدرتهم على الأداء للوظيفة المتقدمين شغلها".

وتتمثل أهمية اختيارات الاستخدام في كونها الأدوات الرئيسية التي تمد الإدارة بالمعلومات الموضوعية حول أداء الأفراد المتقدمين للوظيفة ومتطلبات ومواصفات الوظيفة.

**** هناك أنواع عديدة من الاختبارات يمكن للمنظمة استخدام بعض أو كلها, ويمكن أن نقسمها إلى قسمين هما:

أولا: الاختبارات التحريرية:

تعد الاختبارات التحريرية من المداخل المهمة في قرارات التعيين وتتنوع هذه الاختبارات وفقا للفائدة المتوفرة والمحددة لكل منها، فلكل اختبار غرض معين ومن أنواع الاختبارات التحريرية ما يلي:

1-    الاختبارات النفسية: تعين هذه الاختبارات السمات الشخصية للأفراد كالاستقرار النفسي والعاطفي ودرجة الذكاء والاستعداد....

2-    اختبارات الاستعداد: يقيس هذا الاختبار قابلية الفرد العامة للتعليم، ولذلك فإن هذا الاختبار يستخدم للكشف عن إمكانية الفرد لتعلم الوظيفة وأسسها لا سيما في الوظائف التي تتطلب الدقة والضبط كالبرمجة ومعالجة المعلومات في الحاسب الإلكتروني, إن هذا الاختبار ذو أهمية في تميز القدرات التحليلية والرياضية لدى الأفراد المتقدمين للوظائف وهي بمثابة تنبؤات لإمكانية الفرد في التطوير المستقبلي في عمله.

3-    اختبارات الميول: تكشف عن ميول ورغبات الأفراد اتجاه الأعمال, إذ تقيس هذه الاختبارات درجة رغبة الفرد في العمل المحدود وإمكانية التعلم في مهنة معينة.

4-    اختبارات الشخصية: تقيس هذه الاختبارات بعض جوانب الشخصية الفرد أو مزاجه, كسرعة غضبه وتحمله المواقف الصعبة وقدرته على استماع وجهات نظر الآخرين وتقبل النقد.

ثانيا: اختبارات المماثلة في الأداء:

تقيس هذه الاختبارات قابلية المتقدم للوظيفة لعمل بعض مهام الوظيفة أو كلها واختبار الطباعة يعد مثلا واضحا لهذا النوع من الاختبارات وكذلك اختبارات العمل على الآلة الحاسبة وهذه الاختبارات تتطلب من المتقدم شغل الوظيفة ممارسة العمل فعليا وتتم مقارنة مهارته وقابليته أثناء الأداء مع معايير الأداء المحددة وفق عملية تحليل الوظيفة ومن أهم أنواع اختبارات المماثلة في الأداء ما يلي:

1-    اختبارات عينة العمل: بموجب هذا الاختبار تتم إناطة مهام معينة للفرد المتقدم للوظيفة ويطلب منه تنفيذها وتتم مقارنة أسلوب ونتائج التنفيذ مع المعايير المحددة موضوعيا بكيفية ونتائج الأداء في تلك الوظيفة.

2-    مراكز التقييم: يتم للأفراد إجراءات محددة في هذه المراكز تحدد قابلياتهم وقدراتهم في أداء الوظائف التي سيرشحون إليها, إن أسلوب مراكز التقييم من الأساليب الحديثة.

3-     المقابلات: تهدف إلى الحصول على معلومات حول المتقدم للوظيفة للمساهم في الوصول إلى القرار الموضوعي في اختيار الأفراد، فهذه الخطوة ذات أهمية كبيرة لكل من المتقدم للوظيفة والقائمين الذين يسعون إلى الكشف عن الكثير من المعلومات التي قد لا تهيئها لهم الاختبارات، ولا بد أن تكون المقابلة منظمة أي مخططة من قبل الإدارة لتجنب الكثير من المشاكل وللحصول على المعلومات المطلوبة.

4-    الكشف الطبي والتعيين:

  الخطوة الأخيرة في عملية الاختيار هي التأكد من أن المتقدم للوظيفة يتمتع بصحة جيدة تمكنه من أداء العمل بنجاح وفي معظم الوظائف لا بد أن تكون حدوديته للياقة المطلوبة من المرشح للوظيفة وإذا ما اجتاز المرشح هذه المرحلة يتم ترشيحه بقرار تتخذه إدارة الموارد البشرية أو الإدارة المسئولة عن التحسينات وفي أغلب دول العالم هناك فترة اختبار تتراوح مدتها بين شهر إلى ستة أشهر من تاريخ تسلكه للوظيفة التي تم اختياره وترشيحه إليها.

 

المبحث الثاني: المحافظة على العنصر البشري(الحوافز):

            المطلب الأول: نظريات الحوافز: 

ظهرت مجموعة من النظريات التي تناولت موضوع الحوافز وتنحصر فيما يلي:

أولا: النظرية الكلاسيكية لفريدريك تايلور: وهي نظرية مدرسة الإدارة العلمية التي طبق فيها فريدريك تايلور الأساليب العلمية التي ساعدت الإدارة على زيادة الإنتاج في زمن أقل وبجهد معقول مع تجاهل آدمية الفرد وأساسها:

1-     يؤدي تطبيق الأساليب العلمية في العمل إلى الكفاية في الإنتاج بإيجاد مقاييس ومعايير دقيقة لتأدية وتنفيذ العمل فيلا زمن أقل ومجهود محدود عن طريق استخدام الزمن والحركة في تحديد مستويات العمل.

2-     إن تطبيق الحوافز النقدية يؤدي إلى زيادة الإنتاج بمجهود وزمني قليلان وإن الحوافز المادية هي الأساس لحفز الأفراد وزيادة الإنتاج.

وقد أثبت تايلور أنه يمكن زيادة الحافز على الإنتاج والتحكم فيه من خلال نظام الأجور، فكل زيادة في الأجر يصاحبها زيادة في الإنتاجية وكل إنتاجية أعلى يقابلها أجر أعلى وهكذا، ولا تمنح الحوافز المادية إلا للفرد الممتاز الذي يحقق المستويات المحددة للإنتاج أو يزيد عليها، أما الفرد المنخفض للأداء الذي لا يصل إنتاجه إلى هذا المستوى فعلى الإدارة تدريبه أو تقله أو تصله.

ثانيا: نظرية الحاجات الإنسانية لما سواه: تقوم هذه النظرية على أساس أن الحاجات الإنسانية يمكن تقسيمها إلى 5 مجموعات:

1-    الحاجات الإنسانية أو الفيزيولوجية: الحاجات الفيزيولوجية هي تلك الحاجات المرتبطة بضروريات البقاء على قيد الحياة، وتشمل الطعام والماء والملبس والمأوى...الخ. ويرتبط إشباع الحاجات الأساسية عادة بالتفرد كقوة شرائية.

2-     حاجات الأمان: حينما يتم إشباع الحاجات الفيزيولوجية نبدأ حاجات الأمان بالظهور والسيطرة على السلوك الحالي للفرد ومن هذه الحاجات: الرغبة في الحماية ضد الأخطار,  تفضيل الفرد للعمل في بيئة مستقرة.

3-    الحاجات الاجتماعية: حينما يشبع الفرد حاجاته السابقة تظهر له الحاجات الاجتماعية كدافع أساسي بوجه سلوكه ومنها على سبيل المثال: حاجة انتماء الفرد إلى الآخرين, دعم الآخرين للفرد, الحاجة إلى جماعات العمل غير الرسمية الإيجابية.

4-    حاجات المركز والشعور بالذات: عندما يتم إشباع الحاجات السابقة فإن الحاجة للشعور بالذات تظهر وتصبح هذه الحاجة ملحة تبدأ بتوجيه سلوك الفرد.

5-     حاجات إثبات الذات: إن ظهور حاجات إثبات الذات يأتي فقط بعد أن تكون بقية الحاجات الأخرى قد أشبعت بصفة أساسية وقد عرف ماسلو حاجة إثبات الذات على أنها رغبة الفرد في أن يصبح أكثر تميزا عن غيره من الأفراد وأنه يصبح أكثر قدرة على فعل أي شيء يستطيعه.

ثالثا: نظرية دوجلاس ماك جريجور:

لاحظ ماك جريجور من خلال اتصالاته بعدد كبير من المديرين أنة هناك فئتين منهم:

الفئة الأولى: من المديرين تطبيق نظريةX: وتنظر هذه الفئة من المديرين إلى الفرد العادي على أنه بطبيعته كسول لا يود العمل ولا يعمل إلا قليلا، لا طوح له ويكره المسؤولية، أي أنه يفضل أن يقاد بدلا من أن يقود أضف إلى ذلك أنه إنسان منغلق داخليا شخص غير قابل للتغير بطبعته.

وهذه الافتراضات تتطلب التداخل النشط من جانب الإدارة لتوجيه طاقات الأفراد وتحفيزهم والرقابة على أعمالهم، وتغير سلوكهم بما يتوافق وحاجات المنظمة، وإلا فإن الأفراد سوف يسودهم حالة من التراخي إن لم تكن المعارضة لأهداف المنظمة...وحتى تستطيع الإدارة القيام بعملها فليس أمامها سوى أن تلبس ثوب القوة أو التشدد في مواجهة سلوك الافراد، بما ينطوي على ذلك من عنف أو تهديد مستمر، وأدوات الإدارة في هذا السبيل الإشراف والرقابة المباشرة والممكنة، وهذه هي فلسفة الضغط أو ما يسمى بنظرية X وهي فلسفة العصا والجزرة  التي قامت عليها النظرية التقليدية في الإدارة فالإدارة تملك التحكم في عملية التوظيف، وأنظمة الأجور والمرتبات وملحقاتها وظروف العمل المادية الأخرى، وهي جميعها لا تخرج عن كونها "الجزرة" التي يسعى العامل الحصول عليها مقابل أدائه لعمله وبالتالي فإن التراخي في الأداء يحول هذه الوسائل "عصا" يمكن للأداة استخدامها للضغط على الأفراد واستخدام هذه العصا أمر مرهون بإرادة الإدارة وليس بإرادة الفرد.

الفئة الثانية: من المديرين تطبق نظرية Y

إن الفرد وفقا لهذه النظرية هو بطبيعته إنسان فعال قادر على العمل وراغب فيه، قادر على تحمل المسؤولية والاستعداد لتنمية أهداف المنظمة، متحمس للقيادة وعلى الإدارة خلق الظروف الملائمة لزيادة قدراته ولتحقيق أهدافه، لذلك فهم محررون من الرقابة المباشرة ولهم الحرية لتوجيه أنشطتهم ولتحمل مسؤولياتهم ولإشباع حاجياتهم للإنجاز والاحترام وتحقيق الذات وعلى الإدارة تفويض سلطاتها للأفراد ومشاركتهم في اتخاذ القرارات الإدارية.

رابعا: نظرية العلاقات الإنسانية التون مايو:

تقوم هذه النظرية على أهمية فهم الأفراد أيا كان مستواهم لبعضهم البعض من حيث سلوكهم وتصرفاتهم وميولهم ورغباتهم حتى يمكن خلق التفاهم المتبادل والتعاون المشترك والمشاركة الجماعية وصاحب هذه النظرية إيلتون مايو وزملائه في مصانع هوثورن بمدينة شيكاغو بالولايات المتحدة  الأمريكية حيث كانت تعاني إدارتها عن ظاهرة خطيرة هي تقييد العمال لإنتاجهم وعند بحث العلاقة بين الإنتاجية وظروف العمل المادية مثل الأجور والإضاءة وأيام العمل وفترات الراحة تضح أنها ليست هي العامل المؤثر لحوافز العمل مبنية على أساس العلاقات الإنسانية.

ومن أبرز الدراسات في هذا المجال التي قام بها "رنيس ليكرت" وانتهت إلى الأهمية الحيوية للجانب الإنساني فخلق البيئة الصالحة والعادلة والإيجابية والتي تقع مسؤولياتها الأولى على المهارة لتوفير التفاهم المتبادل والمتعاون والمشاركة الإيجابية من شأنها تحريك سلوك الفرد للمشاركة في تحقيق أهداف المنظمة.

خامسا: نظرية التوقع والتفضيل لفيكتور فروم:

تبنى هذه النظرية على عدد من التفسيرات السلكية لحوافز الأفراد في مواقف العمل أهمها فرضين:

الأول: إن الفرد يفضل عادة عندما يقوم بنشاط معين ذلك النوع من النشاط الذي تعود إليه نتائجه بأكبر نفع ممكن أو بأكثر القيم.

الثاني: يجب الأخذ في اكتساب أمرين:

1- الغايات والرغبات التي يهدف الفرد إلى تحقيقها.

2- المدى الذي يصل إليه اعتقاده بأن نوع النشاط الذي اختاره أو فضله طبقا للغرض الأول هو الذي سيحقق له الأهداف التي ترمي إلى تحقيقها.

فإذا كانت النقود تمثل الهدف الذي يرمي إليه الفرد واعتقد أن زيادة الإنتاج هو الوسيلة لتحقيقها، فإن زيادة الأجر تبعا لإنتاجيته سوف تلعب الدور الرئيسي في تحقيق أهداف المنظمة وكلما زادت درجة اعتقاد الفرد بأن زيادة الإنتاج هي الوسيلة للحصول على الزيادة فالأجر – الحافز- كان هذا الحافز هو الحافز الرئيسي الذي يجب أن تأخذ به المنظمة لتشجيع الفرد إلى تحقيق أهدافها.

سادسا: نظرية العاملين لفردريك هرزبرج:

نتيجة للدراسات التي قام بها صاحب هذه النظرية وزملائه على مجموعة من المحاسبين والمهندسين لمعرفة اتجاهاتهم نحو العمل بينت افتراضاتهم حول الحوافز التي تشكل وتدفع السلوك الإنساني في بيئة العمل واستنتجوا وجود مجموعتين:

المجموعة الأولى: مراحل الصحة البيئية وتدخل فيها العوامل الآتية سياسة الإدارة، العلاقات بين الأفراد الإشراف، ظروف العمل المادية والنقود.

المجموعة الثانية: الحاجات التي تشعر الفرد بالرضاء نحو عمله وتعود للعمل ذات وتسمى العوامل الحافزة إذا أنها تعمل على تحريك جهود الأفراد وزيادة نشاطهم وتحقيق أداء متميز.

المطلب الثاني: أنواع الحوافز:   

وتنقسم إلى قسمين:

1-    الحوافز المادية: ويقصد بها مجموعة الحوافز التي تشبع احتياجات الأفراد التنظيم المادية فقط دون غيرها، فالروح المعنوية تعني أن الفرد يؤدي عمله ويكون متحفزا لأداء هذا العمل لاعتقاده بأنه سيحصل في المقابل على ما يريد ولكن في الوقت نفسه فإن الفرد يريد من هذه الحوافز قدرتها على تامين حاجاته الأساسية وتشمل هذه الحوافز ما يلي:

1- الأجور وملحقاتها.

2- ديمومة العمل.

3- الظروف المادية للعمل.

1-    الأجور: يعتبر الأجر العادل الذي يحصل عليه الفرد من أهم أنواع الحوافز على إطلاقها في كافة المنظمات، فللأجور فعالية واضحة تتلخص بأن الفرد يحصل على أجر محدد مقابل العمل والجهد الذي يقوم به، ولاختلاف احتياجات الأفراد لا يمكن تصميم نظام للأجور يستطيع تحفيز كافة الأفراد بنفس الدرجة.

2-     ديمومة العمل: يعتبر عنصر العمل المصدر الأساسي لدخل معظم أعضاء التنظيم بحيث إذا توقف الفرد عن ممارسة عمله في المنظمة فإن دخله يتوقف أيضا لذا فإن ديمومة العمل تعتبر من العناصر التي تحفز الفرد بذل مزيد من الجهد.

3-    الظروف المادية للعمل: تؤثر الظروف المادية على كفاءة الفرد في العمل، لذا يجب تهيئة هذه الظروف لخلق مناخ يحق التوازن بين حاجة الفرد والحاجة الذي يقدمه هذا المناخ.

4-     الحوافز المعنوية: يقصد بها تلك المكونات التي تتكون منها فلسفة التنظيم وتشكل مع غيرها المناخ العام للمنظمة بحيث تساعد هذه المكونات من توفير الإشباع الكامل لاحتياجات أفراد التنظيم غير المادية ويأتي في مقدمة هذه الحوافز:

1- فرصة الترقية والتقدم في العمل.

2- مناخ الإشراف.

3- مناخ الجماعة.

4- صورة المنظمة.

5- طبيعة العمل.

6- فلسفة التنظيم تجاه أجزاء التنظيم.

المبحث الثالث: تطوير العنصر البشري(التدريب):

     بعد أن تتم عملية استقطاب وتعيين الموارد البشرية تظهر أهمية نشاط آخر من أنشطة الإدارة للموارد البشرية ألا وهو تنمية هذه الموارد، فمن الضروري ولفائدة الفرد والمنظمة إعداد برنامج لتنمية هذه الموارد البشرية حيث أن فائدة التدريب تظهر لاكتساب الفرد لمهارات ومعارف جديدة وتطوير المهارات، والمعارف الموجودة لديه مسبقا، الشيء الذي يولد للفرد دافع أقوى للعمل وهذا ينعكس بالإيجاب على تحقيق أهداف المؤسسة.

                    المطلب الأول: مفهوم التدريب:

         يقصد بتدريب الأفراد الزيادة في المهارات والمعرفة المحددة في مجالات معينة بالإضافة إلى كونه محاولة في زيادة وعي المتدربين بأهداف المؤسسة التي يعملون بها، وبعبارة أخرى التدريب هو عملية تعلم المعارف وسلوكيات جديدة تؤدي إلى تغيرات في قابلية الأفراد في أداء أعمالهم على مستوى أحسن مما كانوا عليه.

           فالتدريب يمكن أن يتضمن العمل على تنمية النواحي التالية في الفرد: ** تنمية المعارف والمعلومات لدى المتدرب مثل: (معلومات عن منتجات المنشاة وأسواقها, معرفة تنظيم المنشأة وسياساتها وأهدافها...), ** تنمية المهارات والقدرات للمتدرب: ومن بينها: القدرة على تحليل المشاكل, القدرة على اتخاذ القرارات, المهارات في التعبير والنقاش وإدارة الندوات والاجتماعات, القدرة على تنظيم العمل والإفادة من الوقت...), **  تنمية الاتجاهات للمتدرب مثل:( لتفضيل العمل بالمنشأة, تنمية الرغبة في الدافع إلى العمل, تنمية الشعور بالمسؤولية...).

                    المطلب الثاني: إعداد برامج التدريب:

                          إعداد برامج التدريب وتنفيذها يمر بمجموعة من الخطوات أو المراحل هي:

المرحلة الأولى: جمع وتحليل المعلومات:

من الضروري أن يقوم المسئول عن إعداد خطة سليمة تفي باحتياجات العاملين، وتتناسب مع ظروف وإمكانية المنشأة، ويمكن استخلاص بعض المؤشرات من هذه المعلومات التي لها تأثيرها على الخطة التدريبية مثل التعديلات المحتملة في الهيكل التنظيمي، وجود مشاكل في الاتصالات في التنظيم، انخفاض الروح المعنوية للعاملين، انخفاض معدلات الأداء الفعلية.

المرحلة الثانية: تحديد الاحتياجات التدريبية:

إن الاحتياجات التدريبية تعبر عن تحديد الأفراد المطلوب تدريبهم لمواجهة المشاكل التي قد تتعرض لها المنشأة، وتحدد هذه الاحتياجات بالتعاون بين مسئول التدريب والرؤساء أو المديرين بالمنشاة ويمكن بلورة الاحتياجات بالتعاون مسئول التدريب والرؤساء أو المديرين في الآتي:

* احتياجات تتعلق بتطوير المعارف والمعلومات لدى بعض العاملين.

* احتياجات تتعلق بتطوير المهارات والقدرات لدى بعض العاملين.

* احتياجات تتعلق بتطوير سلوك بعض العاملين وطريقة تعاملهم مع مرؤوسيهم.

المرحلة الثالثة: تصميم البرامج التدريبية:

تتضمن عملية تصميم البرامج التدريبية عدة عناصر أهمها:

* تحديد موضوعات التدريب.

* تحديد أساليب التدريب (مثال ذلك أسلوب المحاضرات،ى الحالات العملية، الندوات...).

* تجهيز المعدات والمستلزمات التدريبية (مثال ذلك وسائل الإيضاح السمعية والبصرية...).

* إعداد المدربين المناسبين والذين تتوافر فيهم خصائص ومقومات رئيسية.

المرحلة الرابعة: تنفيذ البرامج التدريبية:

وتشمل هذه المراحل على:

* إعداد الجدول الزمني للبرامج وتنسيق التتابع الزمني للبرامج والموضوعات.

* تجهيز إعداد مكان التدريب.

* متابعة المتدربين والمدربين.

المرحلة الخامسة: تقييم البرامج التدريبية:

إن فعالية التدريب لا تتحقق بحسن التخطيط فقط، وإنما تعتمد على دقة لتنفيذ ومن ثم لا بد من القيام بتقييم النشاط التدريبي بشكل عام في المنشأة.

   وتعتبر مشكلة تقييم التدريب وقياس فعاليته من أهم المشاكل التي توجه الممارسين لهذه الوظيفة ويرجع ذلك إلى:

* عدم الاتفاق على ما يجب قياسه على وجه التحديد.

* تعقد عملية القياس نتيجة لوجود الكثير من العوامل المطلوب قياسها.

* عدم توافر الأساليب الإحصائية الدقيقة للقياس.

وتحقق فعالية التدريب إذا توفرت عوامل مثل الدافع الفردي على التدريب، وجود بيئة العمل المناسبة، أن يتم تنفيذ البرامج بكفاءة وقد أجريت دراسة ميدانية لاختيار مدى صحة هذا الاتجاه على المستويات الإدارية المختلفة بالمنشأة (الإدارة العليا، المتوسطة، التنفيذية) وعلى الرغم من اختلاف المستويات الإدارية للمتدربين وتعدد المنشآت المشاركة في البرنامج، فقد أثبتت النتائج أن هناك إجماع عام على أهمية الدافع الفردي على التدريب لدى المتدرب، وكذلك بيئة العمل ولا شك أن هذه النتائج تأتي عكس ما هو سائد في الأذهان عن تقييم فاعلية التدريب، فحيث يركز المفهوم السائد على أهمية العملية التدريبية ذاتها وطريقة إدارتها، فقد جاءت هذه النتائج مؤكدة تفوق الدافع للمتدرب على التدريب.

                    المطلب الثالث: طرق التدريب:

            تختلف الطرق المستخدمة في التدريب باختلاف الظروف والمواقف المختلفة ومن هذه الظروف: اختلاف المستوى الوظيفي للأفراد الذين يتم تدريبهم، اختلاف الغرض من التدريب، اختلاف عدد الأفراد المرد تدريبهم، اختلاف خبرات وثقافات المتدربين ثم أخيرا اختلاف تكاليف التدريب,ويمكن أن نصنف طرق التدريب إلى مجموعتين هما:

أولا: التدريب الفردي:

ويعني تدريب كل موظف على حدة، ويتم هذا النوع من التدريب بعدة طرق أهمها ما يلي:

1- التدريب أثناء العمل: ويقوم الرئيس المباشر أو المشرف بتدريب الموظف الجديد، وبموجب هذه الطريقة يتم تدريب الموظفين في نفس مكان العمل خلال أوقات العمل الرسمية، وعلى ذلك يتم التدريب في بيئة طبيعية سواء من الناحية المادية أو المعنوية فمكان العمل هو ذاته هو مكان التدريب، والمشرف أو الرئيس المباشر هو نفسه المدرب.                          

ويؤخذ عل هذه الطريقة عدم اهتمام الرئيس المباشر أو المشرف بتدريب الموظفين الجدد، أو قد لا يكون لديه الدواعي أو التقرير الكافي لأهمية التدريب، وقد يشغله عمله الأصلي عن تدريب مرؤوسيه التدريب السليم، وعلى ذلك فنجاح هذه الطريقة يتوقف على الجهد الذي يبذله المشرف واستخدامه.

2-    نقل الوظائف بصفة مؤقتة لأداء أعمال أخرى: يتم تدريب الموظف في هذه الطريقة عن طرائق إلحاقه بعدد من الوظائف على فترات مؤقتة للإلمام كل وظيفة، وتتيح هذه الطريقة للموظف فرصة زيادة قدراته العامة ودرايته بالأعمال الأخرى المتصلة بوظيفته ووقوفه على أوجه الترابط بين أنشطة المنشاة المختلفة.

3-    تكاليف الموظف بأعمال ذات مستويات أعلى: ويكلف الموظف بالقيام بمسؤوليات أكبر مسؤولياته الحالية، وذلك بتكليفه بالإشراف على قسم أو إدارة بالمنشأة لفترة معينة، وتصلح هذه الطريقة لتدريب العاملين المرشحين للترقية إلى وظائف إشرافية وذلك لإكسابهم مهارات قيادية.

                ثانيا: التدريب الجماعي:

ويقصد بذلك تدريب أكثر من موظف معا، وفي أوقات العمل الرسمية وقد يتم في مراكز التدريب بالمنشأة – إذا وجد- أو في مركز تدريب خارج المنشأة وعادة ما يعفى الأفراد خلال فترة التدريب من الدوام الرسمي ويعمل هذا النوع من التدريب على إفادة المتدربين من خبرات بعضهم البعض نتيجة وجودهم في مكان واحد أثناء فترة التدريب, ومن أهم طرق التدريب الجماعي ما يلي:

1-         المحاضرات: وتعتمد المحاضرة على قيام المدرب بإلقاء المادة التدريبية بشكل رسمي ومباشر في مواجهة المتدربين، ونستخدم هذه الطريقة إن كانت هناك معلومات يراد توصيلها للحاضرين بشكل مباشر وبشكل يستوجب أسلوبا معينا في عرض المعلومات، أو إذا كانت من النوع التي يحتاج إلى شرح وتوضيح من شخص أكثر دراية وفهما للمعلومات ويتوقف نجاح هذه الطريقة على كفاءة المحاضر وتمكنه من الموضوع.

ولكن لهذه الطريقة عيوب منها أنها تفشل في تحقيق عنصر الممارسة والتطبيق أثناء المحاضرة، وعدم المشاركة الجماعية من قبول المتدربين، كما أنها لا تعطي ضمانا كافيا على أن جميع الحاضرين يتابعون المحاضرة ويفهمون موضوع المحاضرة.

2-         المؤتمرات: المؤتمر اجتماع يشترك فيه عدد من الأعضاء لدراسة موضوع معين له أهميته لكافة الأعضاء وتعتبر هذه الوسيلة شائعة لتدريب رجال الإدارة العليا بصفة خاصة حيث تفيد في استعراض التجارب والخبرات المختلفة للأعضاء.

3-         الندوات أو حلقات الدراسة: بموجب هذه الطريقة يشترك مجموعة من الدارسين في بحث موضوع معين، ويقوم كل مشترك في الندوة بدراسة جانب معين من الموضوع ويكتب تقرير عنه وفي الندوة نتائج لفرصة للاستفاتة من أراء الغير حيث يعد تقرير كل مشترك يعرض في الندوة والمناقشة وتبادل الرأي من جانب كافة الأعضاء.

4-          التطبيق العلمي: بموجب هذه الطريقة يقوم المدرب بأداء عمل معين بطرقة عملية سليمة أمام المتدربين موضحا لهم طريقة وإجراءات الأداء والعمليات، وتصلح هذه الطريقة بصفة خاصة في الأعمال الحرفية أو التي تحتاج إلى مهارات يدوية أو استخدام الآلات، والأجهزة الميكانيكية.

5-          تمثيل الأدوار: تقوم هذه الطريقة على أساس تصور المدرب موقفا معينا من المواقف التي تحدث عادة ويطلب من المتدربين تمثيل هذا الموقف لعد أن يحدد لكل منهم دوره، وفي النهاية  يطلب المدرب من كل فرد أن يبدي رأيه في الطريقة التي تصرف بها زميله وأن يقترح ما يراه من حلول في هذا الصدد ويتمثل دور المدرب هنا في ترشيد سلوك المتدربين نحو التصرفات السليمة والتنبيه إلى الأخطاء التي وقعوا فيها وإرشادهم إلى السلوك الرشيد في ضوء الموقف القائم.

    ولذلك فإن هذه الطريقة تحتاج إلى معالجة المشكلات المتصلة بالمواقف الإنسانية.

6-         المناقشات: يقومك المتدربون في هذه الطريقة بمناقشة وإبداء الرأي في موضوعات محددة كأن تعرض حالة أو مشكلة معينة، وتوضح الطريقة التي انبعث في حلها ويقوم المدرب بإدارة وتوجيه المناقشة بما يكفل الوصول  إلى الحل للمشكلة المعروضة.

ويتوقف نجاح طريقة المناقشة على عوامل منها الاهتمام بالأعداد لها والمهارة في إدارتها كما يجب ألا يكون عدد المشاركين كبيرا.

الخاتمة:

كان التصور في الماضي أن من يقدمون المساهمات المالية لتكوين الشركات ومنظمات الأعمال هم أصحاب رأس المال، ولكن الواقع الجديد يطرح حقيقة أخرى أهم، وهي أن من يملك المعرفة يملك المنظمة. إن رأس المال الفكري يقدمه أصحاب المعرفة، فهم أصحاب رأس المال الحقيقي والأهم.

وبذلك حين تتعامل إدارة الموارد البشرية مع أفراد المنظمة يجب أن ينطلق هذا التعامل من تلك الحقيقة، أن العاملين ليسوا أجراء يعملون لقاء أجر ولا يمثلون عامل من عوامل الإنتاج، وإنما على أنهم مصدر للأفكار والأداة الرئيسية للتغيير ولتحويل التحديات لقدرات تنافسية بفضل المعرفة والقدرة الإبتكارية أو الإبداعية التي يمتلكونها، لذا يفترض بالمنظمة تنمية قدرات الأفراد وتحفيزهم على التطوير والإثراء في أدائهم، وذلك بهدف تفعيل مساهمات العنصر البشري في تحقيق الأهداف المتوخاة للمنظمة، فعلى هذه الأخيرة أن تدرك بأن اللعبة التنافسية ليست اختياراً، بل هي ضرورة حتمية تمليها عليها الظروف الجديدة، وعليها التعامل مع قواعد هذه اللعبة والتي تقوم أو تستند في الأساس على أهمية العنصر البشري.

المراجع:

1- عادل زايد ، الأداء التنظيمي المتميز :نظرية إلى المنظمة المستقبل ، المنظمة العربية للتنمية الإدارية بحوث ودراسة ،القاهرة ،2003. 

2- د. راوية حسن، مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية، الإسكندرية، الدار الجامعية، 2002-2003.

3- د. راوية محمد حسن، إدارة الموارد البشرية، الدار الجامعية طبع نشر وتوزيع، الإسكندرية، 1999-2000.

4- رفاعي محمد رفاعي، محمد سيد أحمد المعتال، الإدارة المعاصرة، دار المريخ للنشر – السعودية، د ط، 1996.

5- أحمد الماهر، إدارة الموارد البشرية، منظور القرن الحادي والعشرين، القاهرة، د ط، 2000.

6- علي السلمي، إدارة الأفراد والكفاءة الإنتاجية، القاهرة، مكتبة غريب، د ط، 1975.

7- أحمد ماهر، إدارة الموارد البشرية، الإسكندرية، الدار الجامعية، طبع نشر وتوزيع، د ط، 2003.

8- سهيلة محمد عباس، إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي، دار وائل للنشر والتوزيع، الطبعة الأولى، 2003.

9- محمد الصيرفي، إدارة الموارد البشرية، المفاهيم والمبادئ، الجزء الأول، دار المناهج للنشر والتوزيع، الأردن، الطبعة الأولى، 2003.

10- عمر وصفي عقيلي، إدارة القوى العاملة، دار زهران للنشر والتوزيع، عمان، د ط، 1996.

11– د. كمال بربرا، إدارة الموارد البشرية وكفاءة الأداء التنظيمي، لبنان، المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع، الطبعة الثانية، 2000.

12- صلاح الدين عبد الباقي، الاتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية، الإسكندرية، دار الجامعة الجديدة للنشر، د ط، 2002.

---

[1] - سهيلة محمد عباس، إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي، دار وائل للنشر والتوزيع، الطبعة الأولى، 2003، ص 120.