مراحل عملية اتخاذ القرارات الإدارية والعوامل المؤثرة فيها Stages of management decisions and the factors influencing the process

مراحل عملية اتخاذ القرارات الإدارية والعوامل المؤثرة فيها Stages of management decisions and the factors influencing the process

السلام عليكم و رحمة الله تعالى و بركاته اخواني اخواتي الكرام متتبعي مدونة لمتخصص

Www.ecomedfot.blogspot.com

و مدونة قناة المتخصص

http://netspeker.blogspot.com/

اهلا و سهلا بكم زوار و متتبعي مدونة المتخصص في هذا الشرح الجديد الذي يخص

 مراحل عملية اتخاذ القرارات الإدارية والعوامل المؤثرة فيها

اخي الكريم لا تنسى ان تضع تعليقك اسفل الموضوع اذا اعجبك هذا الموضوع ....

هذا الشرح مقدم اليكم بشكل حصري على مدونة المتخصص ...........

سنبدأ بالشرح و ما عليك الا قليل من التركيز فقط ، فالامر ليس بالصعب بل يتطلب قليل من الفهم و التركيز.....

لهذا تابع معنا شرح كيف ندرج هذه القائمة الذكية خطوة بخطوة على مدونة المتخصص .......

سنبدأ بالشرح و ما عليك الا قليل من التركيز فقط ، فالامر ليس بالصعب بل يتطلب قليل من الفهم و التركيز.....

  

مراحل عملية اتخاذ القرارات الإدارية والعوامل المؤثرة فيها

               تمر عملية اتخاذ القرارات الإدارية بعدة مراحل لكي تصل الى القرار النهائي وهذه المراحل يقوم بها الفرد على مستوى المؤسسة بحيث يتأثر بمجموعة من العوامل النفسية والبيئية الداخلية والخارجية والتي قد تحد من فعالية القرار أو تساعده في ذلك، أي أنها تؤثر فيه إما سلبا أو إيجابا.

اولا: مراحل عملية اتخاذ القرارات:

             إن بذل العناية الكافية والحرص الشديد على سلامة الاتخاذ القرارات ما هي في الواقع إلا تكريسا للاهتمام الملائم لتطوير العمل الإداري لأن القرار الإداري هو قلب العمل الإداري كما رأينا فيما سبق وأن أي محاولة تطوير أو إصلاح للإدارة مرتبطة باتخاذ أسلم القرارات وأفضلها.

               وانطلاقا من هذه الأهمية ارتأينا أن ندرس هذه العملية بعمق لنفهم أسسها وذلك من خلال عرضنا لمختلف مراحل العملية على ضوء آراء الكتاب والمفكرين، ولقد اختلفت هذه الآراء والمقارنة بينها ولذا تقسم عملية اتخاذ القرارات الى سبعة نحاول شرحها في الآتي، وهذه المراحل هي:

1- اكتشاف المشكلة وإدراكها.

2- تشخيص طبيعة المشكلة.

3- جمع المعلومات اللازمة.

4- طرح الحلول والبدائل.

5- تقييم البدائل المطروحة.

6- اختيار البديل الأمثل.

7- تنفيذ القرار ومتابعة التنفيذ.

" مراحل عملية اتخـاذ القرار"

   المرحلة الأولى: اكتشاف المشكلة وإدراكها.

                تواجه الإدارة بشكل يومي الكثير من الحالات التي يختلف فيها مستوى التنفيذ المحقق عن مستوى المرغوب في تحقيقه، وقد تحدث طوارئ لم تكن في الحسبان تماما وتظهر المشاكل أساسا نتيجة وجود أوضاع غير مرغوب فيها، ولكون أن المشاكل قد تكون في البداية غير ملموسة وليس لها أثر مادي فإنه يتوقف التعرف لديها على قدرة الفرد وإدراكه لوجودها وتميزها والمقارنة بين ما يجب أن يكون وبين ما هو كائن فعلا، وفي هذا المجال تلعب الرقابة دورا أساسيا في اكتشاف الانحرافات بنوعيها (الإيجابية والسلبية) والمشاكل والمواقف غير المتوقعة في الوقت المناسب وذلك لكي يستطيع معالجتها في أسرع وقت ممكن وقبل تفاقمها بعد تحديد أبعادها الزمنية والمكانية وكذا أسبابها.

      المرحلة الثانية: تشخيص طبيعة المشكلة.

              بعد التأكد من وجود المشكلة لا بد من تشخيصها عن طريق توصيفها أولا بواسطة أسبابها ومكانها وحدودها وحجمها ووقتها ثم القيام ثانيا بدراسة وتحليل وتفسير المشكلة ثم وضع تصورات و آفاق علاج هذه المشكلة وحلها بطريقة عملية صحيحة.

 

              أيضا يجب أن نتعرف على احتمال وجود مشاكل أخرى جانبية ليتم أخذها بعين الاعتبار حتى يكون القرار شامل للمشكلة، بعد هذا يتم تحديد الأهداف التي ينبغي تحقيقها من جراء اتخاذ القرار.

  ولكي يستطيع الإداري الوصول الى تحديد الطبيعة المشكل بشكل جيد، عليه أن يجيب عن الأسئلة التالية:

-    مــا نوع المشكلة؟    - كيف نشـأت؟    - مـا هي النقاط الهامة والجوهرية فيها؟

- متى وأين وقعت؟   - ما هو الوقت الملائم لحل المشكلة؟   - ما هي المشاكل المترتبة على عدم حلها في الوقت المناسب؟   - ما هي المعلومات اللازمة وما هي مصدرها؟.

المرحلة الثالثة: جمع المعلومات اللازمة.

             تعتبر عملية تجميع الحقائق والمعلومات من الأمور الحيوية عند اتخاذ القرارات، فالقرارات لا تتخذ في فراغ أو جهل معلوماتي، وعلى المدير أن ينتقي الحقائق ذات العلاقة بالمشكلة، وعليه أن يتأكد تماما من صحة المعلومات كما عليه أن يحدد المعلومات الإضافية التي تلزم كيفية الحصول عليها.

             ويجب عليه أن يأخذ بعين الاعتبار إمكانية عدم استفادة من جميع البيانات والمعلومات التي تم تجميعها إما بسبب عدم ارتباط بعضها بالمشكلة موضوع البحث، وبالتالي العمل على استبعادها، أو عدم دقة بعضها وصلاحيته وبالتالي أخذ الحذر من استعمالها.

 

              وكي يضمن المدير متخذ القرار أنه قد توصل الى كل الحقائق المتعلقة بالموضوع محل الدراسة يجب عليه أن يجمع بياناته من المصادر الأصلية أو على الأقل من المصادر الموثق بها، وأن تتصف بالصفات التي تساعد على الإلمام والتعرف على الحقائق التي تلزمه لاتخاذ القرار السليم.

          وفي الكثير من الحالات لا يستطيع الإداري أن يحصل على جميع المعلومات والحقائق المتعلقة بالمشكلة إما بسبب عدم توفرها أو ارتفاع تكاليف الحصول عليها أو بسبب الحاجة لوقت طويل من اجل الحصول عليها وقد يزيد عن الوقت المطلوب لاتخاذ القرار.

              وهذا ما يجعلنا ندعوا الى ضرورة استعانة متخذي القرار بنظام معلوماتي يوفر لهم هذه المعلومات والحقائق في الوقت المناسب وبالتكلفة المناسبة.

المرحلة الرابعة: طرح الحلول والبدائل.

          يقصد بالبدائل تلك التصرفات أو الحلول التي تساعد على الإقلاع عن الانحراف أو القضاء نهائيا على المشكلة، ويعد البديل الوسيلة الموجودة أمام الإدارة لحل المشكلة وتحقيق الأهداف المطلوبة، فبعد تحديد طبيعة المشكلة بشكل سليم وتحديد جميع أبعادها وتحليل البيانات التي جمعت بشأن المشكلة، يصبح بالإمكان تخيل الحلول المبدئية، حيث أن البديل يتصف بقدرته على تحقيق بعض الأهداف التي يسعى متخذ القرار إليها وأن يكون ضمن حدود الموارد المادية والبشرية المتاحة لمتخذ القرار وأن وجود إحدى هاتين الصفتين دون الأخرى ينفي عنه صفة البديل.

وتتطلب عملية طرح البدائل بعض الأساليب من بينها:

- الفريق المتنوع الخلفية : Interdiciplinary team   

          ويقوم هذا الأسلوب على تشكيل فريق عمل من أفراد ذوي خلفيات متنوعة لعرض مشكلة القرار عليهم، واشتراط الخلفيات المختلفة يساعدنا في طرح حل مختلف باختلاف خلفيات الإفراد ووجهات نظرهم، بحيث تدرس المشكلة من كل جانب.

- جلسة الفكر الابتكاري Brainstorming session  :

          وهي طريقة يجمع فيها مجموعة من الأفراد ذوي كفاءات ثم نعمل على إثارة حماسهم الفكري لأياد الحلول وإبداء آرائهم بكل حرية. هذا مع الأخذ بعين الاعتبار كل القيود المفروضة على متخذ القرار والتي تحد من ايجاد بدائل كثيرة تحقق الأهداف المطلوبة.

المرحلة الخامسة: تقييم البدائل المطروحة.

            بعد أن تتضح للمدير بدائل حل المشكلة وجب عليه بعد ذلك إجراء تقيـيم لكل الحلول البديلة، أي تحديد العيوب والمزايا المتوقعة لكل بديل ونجد ان هذه المرحلة تتطلب القدرة على التنبؤ بحوادث المستقبل لأن المزايا والعيوب لا تظهر إلا في المستقبل وتتطلب هذه المرحلة أيضا وضع معايير يقوم على أساسها كل بديل وهناك عدة معايير موضوعية لتقييم البدائل والمتمثلة فيما يلي:

-         إمكانية تنفيذ البديل: أي مدى توفر الموارد المادية والبشرية والطبيعية اللازمة لتنفيذ البديل المقترح ومن حيث سهولة وصعوبة التنفيذ.

-         آثار البديل على المؤسسة والمجتمع: أي ماهي الأثار المادية والنفسية التي يخافها تنفيذ هذا البديل على العمال والمتعاملين وعلى قيمة المؤسسة.

-         إمكانية إعادة النظر في البديل وتعديله: أي هل هناك فرصة لاعادة النظر وتعديل القرار بعد تنفيذه وظهور خلل معين.

-             الزمن المستغرق في تنفيذ البديل: فيجب أن ينفذ البديل خلال فترة زمنية محددة وإلا   تفاقمت وزادت المشكلة حدة.

-             عدم ترك مشاكل أخرى من جراء تنفيذ القرار: البديل الجيد هو الذي يقضي على المشكلة تماما ولا يخلف مشاكل أخرى.

المرحلة السادسة: اختيار البديل الأمثل.

             بما أن المدير قد قام بمقارنة الإيجابيات والسلبيات للبدائل فإن الخطة التالية هي اختيار افضل حل وهناك خمسة معايير لاختيار افضل حل وهي:

‌أ.       المخـاطرة: حيث أن المدير يجب عليه أن يقدر مخاطر التصرف الذي يختاره وفي المقابل المكاسب المتوقعة، لذا فيجب أن تكون نسبة المكسب اكبر من نسبة المخاطرة.

‌ب.   الاقتصاد في الجهد: حيث ينبغي أن نختار أي الحلول يمكن أن تعطي افضل نتيجة بأقل جهد (مادي أو معنوي).

ﺠ.  التوقـيت: فإذا كان الوقت يتسم بأنه عاجل فإن البديل أن يكون سهلا وسريعا.

د.  قيود الموارد: يجب أن نختار البديل والذي يتفق مع وجود الإمكانيات المادية والبشرية 

اللازمة للتنفيذ مثل المهارات والاموال.

ه. اختيار البديل: والذي ينسجم مع المؤسسة، أهدافها، سياستها وفلسفتها ويحقق لها مجموعة من العوامل الاستراتيجية التي تحدد من طرف الإدارة.

                                                   

المرحلة السابعة: تنفيذ القرار ومتابعة التنفيذ.

              إن عملية اتخاذ القرار لا ينتهي بانتهاء مرحلة اختيار الحل الأمثل بل تمتد حتى وضع القرار موضع التنفيذ أي تحويله الى عمل فعال، ويجب أن يرفق التنفيذ بالمتابعة ويتم التنفيذ عبر خطوات متفق عليها هي:

§  صياغة وإعلان القرار.

§  اختيار التوقيت السليم لانطلاق التنفيذ.

§  اختيار المنفذين ومراحل التنفيذ وتخصيص الموارد اللازمة لذلك.

§  تحديد إجراءات وقائية لمنع حدوث انحرافات.

ثانيا:  الرشد في اتخاذ القرارات والمداخل المساعدة في ذلك:

     

1 -  الرشد في اتخاذ القرارات:

                 لقد انتقد الرواد الفكر الإداري السلوكي الفكر الكلاسيكي القائل بالرشد المطلق في اتخاذ القرارات والذي يعير المؤسسة نظاما مغلقا، فقد نظروا إلى المؤسسة على أنها نظام يتفاعل مع المحيط والقيود المتعلقة به وعملوا على إعادة النظر في مفهوم الرشد.

            وقد كان هربت سيمون Herbert Simon أول رواد النظرية السلوكية لاتخاذ القرار، فقد لاحظ قصور مفهوم الرشد والمعيار الاقتصادي في اتخاذ القرارات وبيّن أن متخذ القرار لا يستطيع الوصول إلى الحلول المثلى للمشاكل موضوع الدراسة ذلك لأن الحل الأمثل في فترة زمنية أخرى،  كما قد لا يتوفر لدى الفرد الإمكانيات والوقت اللازمين لدراسة جميع البدائل وتحديد نتائج كل منها، لذلك يواجه الكثير من العراقيل تحول بينه وبين الحل الأمثل. وقد اقترح سيمون أن يضاف معيار نوعي لمفهوم الرشد حين استخدامه وذلك لتخفيف من تعقيد هذا المفهوم وجعله أكثر بساطة وواقعية فقسم بذلك مفهوم الرشد في سلوك الأفراد إلى ما يلي:

أ- الرشد الموضوعي:

              وهو يعكس السلوك الصحيح الذي يسعى إليه تعظيم المنفعة في حالة معينة ويقوم على أساس توفر المعلومات الكافية عن البدائل المتاحة للاختيار ونتائج كل منها.

ب- الرشد الشخصي:

                وهو يعبر عن السلوك الذي يسعى إلى تعظيم إمكانية الحصول على المنفعة في حالة معينة بالاعتماد على المعلومات المتاحة بعد أخذ القيود والضغوط التي تحد قدرة الإداري على المفاضلة والاختيار بعين الاعتبار.

                  كما فرق سيمون بين الرشد التنظيمي Rationalité organisationnelle الذي يعكس سلوك متخذ القرار المتعلق بتحقيق الأهداف، والرشد الفردي Rationalité Personnelle الذي يعبر عن سلوك متخذ القرار المتعلق بتحقيق أهدافه الشخصية.

 

               كما أضاف سيمون أن يكون السلوك رشيدا بصورة واعية أي أنه يعرف نتائج الحلول التي يقدمها والوسائل المستعملة و أن يكون السلوك رشيدا بصورة متعمدة إذا كان الأفراد يتعمدون القيام بتصرف معين لتحقيق غايات محددة.

 

2- المداخل المتبعة في اتخاذ القرارات:

             هناك مدخلين رئيسيين يمكن من خلالهما ترشيد القرار الإداري فلكل مدخل من هذه المداخل حالات يمكن تطبيقها حتى يكون أكثر فعالية ورشد.

أ- المدخل الفردي:

         ويعني المدخل الفردي أنه العملية التي يتم بها تركيز قوة اتخاذ القرارات على الفرد الواحد وهو شخصية المدير دون المشاركة للجماعة في اتخاذ القرار سواء بمناقشة المعلومات والاقتراحات والآراء أو بتقويمهما وهو ما يسمى بنظرية الفرد الواحد لاتخاذ القرار.

ويكون هذا المدخل في الحالات التالية:

w      عندما تتطلب المسألة موضوع القرار حلا عاجلا سريعا وتتعلق بفرص يجب الاستفادة منها     حيث لا يمكن الانتظار للتشاور مع المجموعة.

w      حيث تكون خبرة الأفراد الذين سيشاركون في اتخاذ القرارات محدودة.

w      عند وجود تعارض بين وجهات النظر والمصالح.

ب- المدخل الجماعي:

           ويدعى هذا المدخل الإدارة بالمشاركة ويشير إلى مشاركة مجموعة من الأفراد في عملية اتخاذ القرار وقد لاقى هذا المدخل ترحيبا في السنوات الأخيرة لأن قراراته تكون أكثر رشدا، ويدخل هذا المدخل عندما تكون الحالة التي تستدعي اتخاذ القرار على درجة من التعقيد والأهمية بحيث تتطلب تعاون الأفراد والخبراء والمستشارون بآرائهم ومعلوماتهم للوصول إلى القرار المناسب.

         وقد ساهم الباحثون في هذا المجال في تطوير مفهوم القرار الجماعي أو القرار بالمشاركة حيث استطاعوا من خلال تجاريهم ودراستهم أن يوجدوا طرقا عديدة للمشاركة الجماعية في اتخاذ القرار وطرح الحلول، منها ثلاثة طرق بارزة للمشاركة الجماعية في اتخاذ القرار، وهي:

ب1- العصف الذهني ( الفكر الإبتكاري ):  Brainstorming

        لقد ابتكر أو زبون طريقة لإيجاد بدائل جديدة لمعالجة المشكلة القائمة عن طريق إثارة أفكار المجموعة وتشجيعها على التخيل والابتكار.

ب2- طريقة دلفـي:

             وهي أشهر طريقة يشارك فيها جماعة من المديرين أو ذوي الرأي ويأتي اسم هذه الطريقة من معبد دلفي اليوناني، وهي وسيلة أخرى للوصول إلى الحلول الملائمة للمشكل محل الدراسة، فيعرض المشكل للمناقشة بشكل منتظم ثم حشد الآراء المقترحة وتقييمها.

ب3- طريقة الجماعة الاسمية:  Nominal Groupe Method

           وهي اجتماعات يتم تشكيلها بالصورة العادية⁽³⁾، إلا أن المناقشات فيها غير عادية فلا يوجد في الواقع نقاش فعلي شفوي بين أعضاء الاجتماع، بل يتم على الورق وهذا الأسلوب هو خليط بين العصف الذهني ودلفي.

هناك بعض نصائح يجب أخذها بعين الاعتبار عند اتخاذ القرار:

w       توفر التفكير المنطقي والقدرة على التحليل.

w       تنمية القدرة على تقويم البدائل المتاحة ووضع معايير صحيحة لذلك.

w       تحري الوقت الملائم لاتخاذ القرار والوقت الملائم لتنفيذه.

w   اختيار البديل الذي يمكن تنفيذه من ناحية الإمكانيات المادية والبشرية وأن يساهم في تحقيق الهدف المرجو.  

w       تعاون الأفراد على اتخاذ القرار وتنفيذه .

w       التمهل في إصدار القرار –لا التراخي- حتى بالنسبة للمشاكل.

w       عدم الخضوع للمؤثرات العاطفية.

w   المتابعة المستمرة للنتائج القرارات لضمان عدم انحراف النتائج عن المطلوب وكذلك قصد تقليل الأخطاء وزيادة فعلية القرارات.